6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.4.Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và thi đua
thƣởng
Qua khảo sát và đánh giá yếu tố đánh giá thành tích, NLĐ tại Trung tâm phần lớn đều mong muốn thay đổi trong thời gian đến với tỷ lệ đề nghị điều chỉnh 67.3% và giữ nguyên là 32.7%. Số liệu này nói lên rằng, công tác đánh giá thành tích và thi đua khen thƣởng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Vì vậy, theo tác giả trong thời gian đến lãnh đạo Trung tâm cần đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và thi đua khen thƣởng.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực và đối với sự phát triển và tồn tại của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Quy trình đánh giá nên đƣợc thực hiện theo các bƣớc: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thƣởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại). Trong quy trình này, vai trò của bộ phận nhân sự là lập các mẫu biểu mô tả, tiêu chuẩn đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp.
Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, ngƣời đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phƣơng pháp tiến hành và các bƣớc của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho ngƣời lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của doanh nghiệp.
TTKD VNPT – Bình Định đã hình thành đƣợc một hệ thống đánh giá nhân viên thƣờng xuyên và đánh giá nhân viên định kỳ khá rõ ràng và chi tiết. Tuy nhiên nhƣ phân tích ở nhiều nhân viên còn chƣa rõ về các tiêu chuẩn đánh giá và các tiêu chuẩn này còn chú trọng chủ yếu đến các “lỗi”, “phạt” nhiều hơn và các phần thƣởng chƣa đƣợc đánh giá đúng vai trò của nó.
Tuy nhiên, một điều quan trọng, nhƣng chƣa đƣợc Trung tâm chú trọng đúng mức, đó là sự trao đổi, đối thoại trong cả quy trình. Để mục tiêu đánh giá đặt ra đạt đƣợc kết quả tốt nhất, cần có sự trao đổi, thậm chí là đàm phán, thƣơng lƣợng giữa bộ phận nhân sự và các trƣởng bộ phận khác. Để các giai đoạn đánh giá đƣợc tiến hành đầy đủ và không mang tính “chống đối”, bộ phận nhân sự phải trao đổi, hƣớng dẫn các trƣởng bộ phận khác và nhân viên hiểu rõ giá trị của công tác đánh giá cũng nhƣ các bƣớc tiến hành.
Vì vậy Trung tâm cần thực hiện tốt một số giải pháp sau:
- Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ ngƣời lao động trong Trung tâm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và quy trình đánh giá
(trƣớc, trong và sau khi điều chỉnh)
- Công khai, minh bạch hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, thiết lập một hệ thống phần mềm đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính khách quan, công bằng. Từ đó ngƣời lao động sẽ hết sức tin tƣởng và tham gia vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm.
- Đầu tƣ xây dựng và triển khai phần mềm đánh giá thực hiện công việc thông qua lƣợng hóa các chỉ tiêu đánh giá cùng với phần mềm phân tích kết quả để phản hồi lại cho từng CBCNV.
- Tạo điều kiện cho toàn bộ ngƣời lao động đƣợc tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện công việc. Trung tâm cần tạo điều kiện để cả ngƣời quản lý và ngƣời lao động đều đƣợc tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện công việc.
- Tối ƣu minh bạch trong việc sử dụng phần mềm đánh giá bằng cách: đánh giá theo thang bậc điểm của mỗi hệ phân quyền ví dụ nhƣ lãnh đạo phòng đánh giá tối đa cho nhân viên phòng là 4 điểm, lãnh đạo trung tâm là ngƣời đánh giá cuối cùng với mức điểm tối đa là 5. Điều này không chỉ giúp nâng cao tính sát thực của hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn giúp cho ngƣời quản lý và ngƣời lao động hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của bản thân mình.
- Sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nhân lực để trả thƣởng, nâng lƣơng, giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc với tiền lƣơng, tiền thƣởng
- Cần sử dụng kết quả đánh giá trong việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực tìm ra nguyên nhân của việc nhân lực trong Trung tâm không hoàn thành nhiệm vụ (do hạn chế về trình độ hay do các chỉ tiêu đƣợc giao quá cao so với trình độ hiện tại) để từ đó xác định các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo.
dụng nhân lực để có những giải pháp phù hợp nhƣ điều chỉnh chức vụ cao hơn hoặc điều chuyển sang nhận nhiệm vụ khác phù hợp hơn hoặc có thể cho đi đào tạo lại để khắc phục những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng so với yêu cầu công việc; Những nhân viên thƣờng xuyên không hoàn thành nhiệm vụ, có ý thức kỷ luật kém sẽ đƣợc cân nhắc xử lý theo nội quy lao động.
- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc đề bạt và thăng tiến: lãnh đạo Trung tâm có thể đƣa nhân lực tốt vào quy hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, trách nhiệm hơn cùng mức lƣơng tƣơng xứng để họ an tâm làm việc, cống hiến cho Trung tâm.
- Một điều rất quan trọng đó là việc cân nhắc, đề bạt không chỉ với những ngƣời lao động làm việc lâu năm mà còn với những ngƣời có đủ khả năng, kiến thức, phẩm chất và lòng nhiệt tình. Việc đề bạt phải đảm bảo công bằng, hợp lý và thực hiện một cách công khai, phải dựa trên cơ sở tình hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm