Dựa vào bảng dưới, ta có thể đưa ra kết quả tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu bao gồm 5 giả thuyết và tất cả đều được chấp thuận và thông qua
87
Bảng 4. 23: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết nghiên cứu Kết luận Diễn giải
H1: Quá trình hoạt động và chính sách có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3.
Chấp thuận
= 0.187 > 0 Sig. = 0,000 < 0,05
H2: Đào tạo và bồi dưỡng có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3.
Chấp thuận
= 0.264 > 0 Sig. = 0,000 < 0,05
H3: Đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3.
Chấp thuận
= 0.275 > 0 Sig. = 0,000 < 0,05
H4: Chế độ lương thưởng, phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3.
Chấp thuận = 0.444 > 0 Sig. = 0,000 < 0,05
H5: Văn hóa và môi trường làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3.
Chấp thuận
= 0.178 > 0 Sig. = 0,000 < 0,05
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quảnghiên cứu)
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 5 thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động theo thứ tự từ lớn đến nhỏ như sau: (1) Lương thưởng và phúc lợi; (2) Đánh giá kết quả thực hiện công việc; (3) Văn hóa và môi trường làm việc; (4) Đào tạo và bồi dưỡng; (5) Quá trình hoạt động và chính sách
88
Kết quả ước lượng chưa chuẩn hóa và chuẩn hóa của các tham số hồi quy chính được trình bày ở Bảng 4.6.3. Kết quả cho thấy các mối quan hệ đều có ý nghĩa thống kê (p < 1%, các giả thuyết về mối quan hệ của các khái niệm kì vọng trong mô hình nghiên cứu lý thuyết đều được chấp nhận.
Hệ số xác định của mô hình ước lượng (R2 = 77% > 50% ) cho thấy mức độ giải thích của mô hình là mạnh. Đều này cho thấy mức độ giải thích của các biến độc lập lên 77% sự biến thiên của phương sai của sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Từ kết quả trên ta có thể thấy những yếu tố nào có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động thì nên duy trì. Đối với những yếu tố có tác động nhỏ đến động lực làm việc thì các nhà quản trị cần phải có những phương án đề xuất nhằm cải thiện và phát triển để phù hợp theo thực trạng tại mỗi doanh nghiệp. Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, việc cân nhắc và áp dụng mô hình một cách hợp lý sẽ giúp cải thiện những hạn chế và nâng cao động lực làm việc cũng như sự cam kết gắn bó lâu dài đối với tổ chức.
Tóm tắt chương 4
Chương 4 trình bày kết quả kiểm định mô hình thang đo của các khái niệm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Qua các bước kiểm định như đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA), các thang đo đều đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thị trường. Nghĩa là có tồn tại mối quan hệ dương giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Do đó, 5 giả thuyết được đưa ra để kiểm định đều được chấp nhận.
89
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1. Kết luận
Mục đích của nghiên cứu là làm rõ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của người lao động. Mô hình đề xuất gồm 5 thành phần HRM (Quá trình hoạt động và chính sách, Đào tạo và bồi dưỡng, Đánh giá kết quả thực hiện công việc, Lương thưởng và phúc lợi, Văn hóa và môi trường làm việc) tác động đến động lực làm việc. Thông qua nghiên cứu sơ bộ, thang đo được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh tại doanh nghiệp trong KCN chuyên sâu Phú Mỹ 3. Với các biến quan sát, kết quả SEM của mô hình cho thấy mô hình này phù hợp với dữ liệu thị trường và hầu hết các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận. Do đó, mục tiêu nghiên cứu đã thành công.
Nghiên cứu này cũng đã thực hiện tham khảo của các nghiên cứu đi trước về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên đồng thời đối chiếu, phân tích các dữ liệu nhằm làm nổi bật ý nghĩa quản trị cũng như tạo ra cơ sở dữ liệu cho đề tài.
Tại doanh nghiệp đã được triển khai áp dụng đánh giá kết quả thực hiện công việc ngay từ thời điểm đầu vận hành. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện những chính sách đánh giá, doanh nghiệp luôn chủ động thu thập ý kiến từ những lãnh đạo tại các đơn vị phòng ban khác nhau, đồng thời tiếp thu những ý kiến từ người lao động để ghi nhận và điều chỉnh cho phù hợp với bối cành của từng thời kỳ. Bảng đánh giá khảo sát, sẽ được bộ phận Nhân sự gửi đến lãnh đạo các phòng ban để lấy ý kiến, tổng hợp về và thực hiện sửa đổi. Sau đó, sẽ được gửi lên ban lãnh đạo bao gồm Tổng giám đốc, Giám đốc bộ phận Hành chính-Nhân sự, Hội đồng thành viên cấp cao cùng xem xét và phê duyệt. Maslow đã từng đưa ra quan điểm, nhu cầu được tôn trọng khi được đánh giá, công nhận kết quả làm việc kèm theo những phần thưởng về mặt vật chất và tinh thần thì sẽ giúp cho người lao động có động lực tiếp tục làm việc, tiếp tục cống hiến để có thể được ghi nhận thành tích một cách xứng đáng, công bằng
90
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại doanh nghiệp chưa được hoàn thiện. Doanh nghiệp mới chỉ dừng lại tại mức đánh giá một phẩn trong toàn bộ kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Theo Kreitner và Kinicki (2007), ngay khi nhận được kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ không tránh khỏi tình trạng nhân viên sẽ so sánh công sức mà họ bỏ ra cùng với những thành tựu đạt được với kết quả và thành tựu của những người khác.
Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên sự tin tưởng và tôn trọng từ đội ngũ nhân viên đối với bảng tiêu chuẩn đánh giá đó chính là sự rõ ràng, minh bạch. Hơn hết, kết quả đánh giá công việc hàng năm mang ý nghĩa thiết thực rất lớn, là phương thức và căn cứ để đánh giá năng lực, xác nhận danh hiệu công tác, hình thức khen thưởng cho những nhân viên có sự thể hiện tốt trong quá trình làm việc. Với sự công tâm, minh bạch trong quá trình đánh giá, công ty đã thể hiện được sự tôn trọng đối với đội ngũ nhân viên, tạo dựng niềm tin và đoàn kết trong tập thể. Đây cũng được xem là yếu tố hiệu quả tác động lên động lực làm việc của người lao động.
Nghiên cứu cũng cho thấy văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp cũng góp một phần không nhỏ đến động lực làm việc, là sự liên kết giữa nhân viên và doanh nghiệp thông qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các yếu tố quản trị nguồn nhân lực cũng có tác dụng góp phần củng cố cho văn hóa tổ chức lại công ty, tác động đến sự gắn bó, giúp cải thiện thái độ tích cực của nhân viên, giúp nhân viên có thêm động lực hơn trong công việc cũng như cuộc sống thường ngày.
5.2. Hàm ý quản trị nhằm gia tăng động lực làm việc 5.2.1. Yếu tố Đánh giá kết quả thực hiện công việc 5.2.1. Yếu tố Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Tính chất và điều kiện làm việc là nhân tố đầu tiên để một cá nhân quyết định có lựa chọn công ty đó để làm việc hay không. Tính chất công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của người lao động, tại doanh nghiệp sản xuất chủ yếu được vận hành bằng máy móc, nên yêu cầu khá cao về trình độ chuyên môn của người lao động về các lĩnh vực: bảo trì, vận hành máy/điện, tin học, tìm hiểu thị trường, thu mua.... Nhân viên không thể đạt được sự thỏa mãn nếu họ chưa thực sự
91
hiểu được tính chất và ý nghĩa trong công việc họ đang làm. Nhân viên phải được tìm hiểu và nắm rõ các thông tin công tiệc cơ bản của các phòng ban, quy trình vận hành của nhà máy cũng như tính chất các mối liên kết giữa các đơn vị phòng ban với nhà máy là gì.
Doanh nghiệp phải dựa vào năng lực và trình độ của nhân viên để phân công công việc một cách hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn. Nếu nhân viên mới sẽ giao những công việc đơn giản, không yêu cầu về tính phực tạp. Còn nếu những ai đã làm lâu tại công ty sẽ được phân cho những công việc lớn hơn có tính phức tạp nhiều hơn, yêu cầu sự liên kết với các phòng ban và kinh nghiệp đủ cứng để hoàn thành và đạt hiệu quả cao. Không chỉ phân công, các nhà quản trị còn phải quan sát năng lực của nhân viên trong quá trình thực hiện, cũng như giao tiếp, đưa ra ý kiến để đóng góp giúp nhân viên nhận ra được những điểm thiếu sót, củng cố kinh nghiệm, nâng cao sự tự tin, từ đó tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển, giúp nhân viên cảm thấy có hứng thú hơn với công việc mình đang làm.
Tạo cho người lao động một môi trường làm việc thân thiện năng động, giúp họ cảm nhận được đây là một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đáng để cống hiến.
Khuyến khích nhân viên tìm hiểu, tham gia vào quá trình vận hành của doanh nghiệp, đóng góp ý kiến, đề xuất ý tưởng giúp phát triển tổ chức
Lắng nghe và phản hồi nhân viên một cách công bằng và khách quan trong công việc, để họ nhận ra được tầm quan trọng của công việc mà họ đang làm ảnh hưởng thế nào đến tổ chức
- Để tránh tạo nên sự nhàm chán trong công việc, làm người lao động trở nên chán nản không hứng thú khi công việc được lặp đi lặp lại hàng ngày. Nhà quản trị có thể: thay đổi công việc một cách hợp lý, phân quyền, gia tăng tinh thần trách nhiệm cho người lao động qua các công việc có tính thử thách lớn. Để người lao động chủ động trong việc sắp xếp và quản lý thời gian làm việc miễn là cuối cùng vẫn đạt được hiệu quả công việc theo yêu cầu.
92
5.2.2. Yếu tố lƣơng, thƣởng, phúc lợi
Lương, thưởng là hình thức đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác nhất. Cũng là một trong những yếu tố ban đầu tạo nên động lực làm việc cho nhân viên. Các khoản tiền lương, phụ cấp phải được chi trả cho nhân viên theo đúng quy định của pháp luật, việc chi trả hàng tháng phải đúng hạn, phù hợp với tính chất của từng công việc, ví dụ: những công việc làm trong môi trường độc hại, nặng nhọc.. cần phải có thêm những phụ cấp về tiền và hiện vật phù hợp cho người lao động.
Lương là một vấn đề nhạy cảm, doanh nghiệp phải đảm bảo tính bảo mật thông tin khi đến kì nhận lương của nhân viên. Ngoài ra còn có nhiệm vụ phải hỗ trợ, giải đáp tất cả những thắc mắc liên quan đến khoản lương và phụ cấp của người lao động, luôn đảm bảo tính minh bạch, rõ ràng. Các khoản thưởng hàng năm hoặc trong những dịp quan trọng của công ty cho người lao động cũng là một yếu tố tạo động lực cho họ. Với mức thưởng hấp dẫn kèm theo những phúc lợi sẽ thu hút tính cạnh tranh của nhân viên, tạo cho họ tinh thần phấn đấu mạnh mẽ. Để nhân viên cảm nhận được công sức của họ bỏ ra được đền đáp một cách xứng đáng, công bằng.
Ngoài các khoản lương, thưởng trả theo năng lực làm việc. Thì để nhân viên được an tâm và có động lực tập trung vào công việc họ đang làm, công ty cũng sẽ có những chính sách phúc lợi hỗ trợ không chỉ cho cá nhân người lao động mà còn quan tâm đến gia đình của họ. Phúc lợi không chỉ là hình thức giúp doanh nghiệp đảm bảo đời sống của nhân viên ở mức tối thiểu mà còn là phương án thu hút người lao động, khuyến khích người lao động an tâm làm việc. Khi các yếu tố bên ngoài không làm cho cá nhân đó bị phân tán tư tưởng, lo lắng thì họ sẽ càng tận tâm đóng góp cho sự phát triển của tổ chức hơn:
Lập nên những chính sách hỗ trợ cho người lao động được tham gia vào các hoạt động nghỉ ngơi, vui chơi, du lịch vào những dịp đặc biệt ngoài giờ làm việc
93
Nhưng dịp lễ lớn sẽ cử các đại diện đến nhà để tặng quà, chúc mừng cũng như hỏi thăm người thân của nhân viên, giúp nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, nhiệt tình của doanh nghiệp.
Cho nhân viên đặc quyền được đóng góp ý kiến vào những chính sách phúc lợi của nhân viên. Tổ chức đứng lên huy động, thu hút sự đóng góp từ những cá nhân trong công ty lập nên quỹ chung cho những hoạt động thường niên.
- Mức độ quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động thể hiện qua những chính sách mà doanh nghiệp đó ban hành và duy trì. Như những công ty nổi tiếng trên thể giới như Google, Facebook... họ luôn tạo ra một môi trường làm việc mới mẻ, thoải mái, đồng thời làm đa dạng thêm những chính sách phúc lợi không thể nào tốt hơn cho nhân viên của mình như: xây dựng phòng gym, sân bóng, vườn, công viên mini, thậm chí là những khu trông trẻ để những nhân viên có con nhỏ có thể dẫn con đến công ty cùng mà không phải lo lắng con cái mình sẽ như thế nào mỗi khi đi làm. Tổ chức các buổi giao lưu, diễn đàn với những chuyên gia nổi tiếng, để hỗ trợ giải đáp và nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho mỗi cá nhân. Mỗi một hành động nhỏ của tổ chức cũng có thể mang lại những kết quả có ý nghĩa khích lệ rất lớn đối với người lao động.
5.2.3. Yếu tố Văn hóa và môi trƣờng làm việc tại Doanh nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp:
Trong một tập thể, nếu đồng nghiệp hòa đồng, luôn hỗ trợ nhau trong công việc sẽ lan tỏa sự tích cực này đến mọi người, giúp mọi người tăng thêm niềm yêu thích trong công việc. Các chính sách doanh nghiệp cần chú ý và cải thiện để tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên gồm
Phân công công việc được thực hiện theo nhóm, khuyến khích sự hợp tác trong tập thể để cùng hoàn thành công việc.
Tạo nên môi trường với những triết lý về sự chia sẻ, hỗ trợ, đoàn kết, giúp đỡ giữa các nhân với cá nhân. Cùng nhau đem lại bầu không khí làm việc thân thiện thoải mái, vui vẻ trong công việc
94
Cho nhân viên những không gian, những buổi chia sẻ giữa nhân viên trong công ty để tìm hiểu cũng như nâng cao sự đoàn kết của mọi người
Mối quan hệ với cấp trên:
Khi cấp trên học được cách biết lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của nhân viên, luôn động viên, quan tâm nhân viên, tạo cho họ bầu không khí thoải mái khi làm việc cũng sẽ tạo ra động lực rất lớn, để họ có thể đi đến quyết định cống hiến cho công ty. Để làm được điều này, nhà quản lý nên:
- Trở thành tấm gương, đi đầu trong việc tuân thủ quy tắc, nội quy của doanh nghiệp. Trong công việc luôn phải thể hiện sự chuyên nghiệp cũng như trình độ chyên môn để có thể phân công, điều phối công việc một cách hợp lý. Luông lắng nghe lời nói của nhân viên, không ngừng học hỏi, mở mang kiến thức.
- Trao cho nhân viên sự tin tưởng bằng cách: phân quyền, cho họ quyền được