5.2.1. Yếu tố Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Tính chất và điều kiện làm việc là nhân tố đầu tiên để một cá nhân quyết định có lựa chọn công ty đó để làm việc hay không. Tính chất công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của người lao động, tại doanh nghiệp sản xuất chủ yếu được vận hành bằng máy móc, nên yêu cầu khá cao về trình độ chuyên môn của người lao động về các lĩnh vực: bảo trì, vận hành máy/điện, tin học, tìm hiểu thị trường, thu mua.... Nhân viên không thể đạt được sự thỏa mãn nếu họ chưa thực sự
91
hiểu được tính chất và ý nghĩa trong công việc họ đang làm. Nhân viên phải được tìm hiểu và nắm rõ các thông tin công tiệc cơ bản của các phòng ban, quy trình vận hành của nhà máy cũng như tính chất các mối liên kết giữa các đơn vị phòng ban với nhà máy là gì.
Doanh nghiệp phải dựa vào năng lực và trình độ của nhân viên để phân công công việc một cách hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn. Nếu nhân viên mới sẽ giao những công việc đơn giản, không yêu cầu về tính phực tạp. Còn nếu những ai đã làm lâu tại công ty sẽ được phân cho những công việc lớn hơn có tính phức tạp nhiều hơn, yêu cầu sự liên kết với các phòng ban và kinh nghiệp đủ cứng để hoàn thành và đạt hiệu quả cao. Không chỉ phân công, các nhà quản trị còn phải quan sát năng lực của nhân viên trong quá trình thực hiện, cũng như giao tiếp, đưa ra ý kiến để đóng góp giúp nhân viên nhận ra được những điểm thiếu sót, củng cố kinh nghiệm, nâng cao sự tự tin, từ đó tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển, giúp nhân viên cảm thấy có hứng thú hơn với công việc mình đang làm.
Tạo cho người lao động một môi trường làm việc thân thiện năng động, giúp họ cảm nhận được đây là một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đáng để cống hiến.
Khuyến khích nhân viên tìm hiểu, tham gia vào quá trình vận hành của doanh nghiệp, đóng góp ý kiến, đề xuất ý tưởng giúp phát triển tổ chức
Lắng nghe và phản hồi nhân viên một cách công bằng và khách quan trong công việc, để họ nhận ra được tầm quan trọng của công việc mà họ đang làm ảnh hưởng thế nào đến tổ chức
- Để tránh tạo nên sự nhàm chán trong công việc, làm người lao động trở nên chán nản không hứng thú khi công việc được lặp đi lặp lại hàng ngày. Nhà quản trị có thể: thay đổi công việc một cách hợp lý, phân quyền, gia tăng tinh thần trách nhiệm cho người lao động qua các công việc có tính thử thách lớn. Để người lao động chủ động trong việc sắp xếp và quản lý thời gian làm việc miễn là cuối cùng vẫn đạt được hiệu quả công việc theo yêu cầu.
92
5.2.2. Yếu tố lƣơng, thƣởng, phúc lợi
Lương, thưởng là hình thức đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác nhất. Cũng là một trong những yếu tố ban đầu tạo nên động lực làm việc cho nhân viên. Các khoản tiền lương, phụ cấp phải được chi trả cho nhân viên theo đúng quy định của pháp luật, việc chi trả hàng tháng phải đúng hạn, phù hợp với tính chất của từng công việc, ví dụ: những công việc làm trong môi trường độc hại, nặng nhọc.. cần phải có thêm những phụ cấp về tiền và hiện vật phù hợp cho người lao động.
Lương là một vấn đề nhạy cảm, doanh nghiệp phải đảm bảo tính bảo mật thông tin khi đến kì nhận lương của nhân viên. Ngoài ra còn có nhiệm vụ phải hỗ trợ, giải đáp tất cả những thắc mắc liên quan đến khoản lương và phụ cấp của người lao động, luôn đảm bảo tính minh bạch, rõ ràng. Các khoản thưởng hàng năm hoặc trong những dịp quan trọng của công ty cho người lao động cũng là một yếu tố tạo động lực cho họ. Với mức thưởng hấp dẫn kèm theo những phúc lợi sẽ thu hút tính cạnh tranh của nhân viên, tạo cho họ tinh thần phấn đấu mạnh mẽ. Để nhân viên cảm nhận được công sức của họ bỏ ra được đền đáp một cách xứng đáng, công bằng.
Ngoài các khoản lương, thưởng trả theo năng lực làm việc. Thì để nhân viên được an tâm và có động lực tập trung vào công việc họ đang làm, công ty cũng sẽ có những chính sách phúc lợi hỗ trợ không chỉ cho cá nhân người lao động mà còn quan tâm đến gia đình của họ. Phúc lợi không chỉ là hình thức giúp doanh nghiệp đảm bảo đời sống của nhân viên ở mức tối thiểu mà còn là phương án thu hút người lao động, khuyến khích người lao động an tâm làm việc. Khi các yếu tố bên ngoài không làm cho cá nhân đó bị phân tán tư tưởng, lo lắng thì họ sẽ càng tận tâm đóng góp cho sự phát triển của tổ chức hơn:
Lập nên những chính sách hỗ trợ cho người lao động được tham gia vào các hoạt động nghỉ ngơi, vui chơi, du lịch vào những dịp đặc biệt ngoài giờ làm việc
93
Nhưng dịp lễ lớn sẽ cử các đại diện đến nhà để tặng quà, chúc mừng cũng như hỏi thăm người thân của nhân viên, giúp nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, nhiệt tình của doanh nghiệp.
Cho nhân viên đặc quyền được đóng góp ý kiến vào những chính sách phúc lợi của nhân viên. Tổ chức đứng lên huy động, thu hút sự đóng góp từ những cá nhân trong công ty lập nên quỹ chung cho những hoạt động thường niên.
- Mức độ quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động thể hiện qua những chính sách mà doanh nghiệp đó ban hành và duy trì. Như những công ty nổi tiếng trên thể giới như Google, Facebook... họ luôn tạo ra một môi trường làm việc mới mẻ, thoải mái, đồng thời làm đa dạng thêm những chính sách phúc lợi không thể nào tốt hơn cho nhân viên của mình như: xây dựng phòng gym, sân bóng, vườn, công viên mini, thậm chí là những khu trông trẻ để những nhân viên có con nhỏ có thể dẫn con đến công ty cùng mà không phải lo lắng con cái mình sẽ như thế nào mỗi khi đi làm. Tổ chức các buổi giao lưu, diễn đàn với những chuyên gia nổi tiếng, để hỗ trợ giải đáp và nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho mỗi cá nhân. Mỗi một hành động nhỏ của tổ chức cũng có thể mang lại những kết quả có ý nghĩa khích lệ rất lớn đối với người lao động.
5.2.3. Yếu tố Văn hóa và môi trƣờng làm việc tại Doanh nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp:
Trong một tập thể, nếu đồng nghiệp hòa đồng, luôn hỗ trợ nhau trong công việc sẽ lan tỏa sự tích cực này đến mọi người, giúp mọi người tăng thêm niềm yêu thích trong công việc. Các chính sách doanh nghiệp cần chú ý và cải thiện để tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên gồm
Phân công công việc được thực hiện theo nhóm, khuyến khích sự hợp tác trong tập thể để cùng hoàn thành công việc.
Tạo nên môi trường với những triết lý về sự chia sẻ, hỗ trợ, đoàn kết, giúp đỡ giữa các nhân với cá nhân. Cùng nhau đem lại bầu không khí làm việc thân thiện thoải mái, vui vẻ trong công việc
94
Cho nhân viên những không gian, những buổi chia sẻ giữa nhân viên trong công ty để tìm hiểu cũng như nâng cao sự đoàn kết của mọi người
Mối quan hệ với cấp trên:
Khi cấp trên học được cách biết lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của nhân viên, luôn động viên, quan tâm nhân viên, tạo cho họ bầu không khí thoải mái khi làm việc cũng sẽ tạo ra động lực rất lớn, để họ có thể đi đến quyết định cống hiến cho công ty. Để làm được điều này, nhà quản lý nên:
- Trở thành tấm gương, đi đầu trong việc tuân thủ quy tắc, nội quy của doanh nghiệp. Trong công việc luôn phải thể hiện sự chuyên nghiệp cũng như trình độ chyên môn để có thể phân công, điều phối công việc một cách hợp lý. Luông lắng nghe lời nói của nhân viên, không ngừng học hỏi, mở mang kiến thức.
- Trao cho nhân viên sự tin tưởng bằng cách: phân quyền, cho họ quyền được quyết định trong công việc, chủ động học hỏi để nâng cao trình độ, phân tích đưa ra phương án khi nhân viên mắc lỗi.
- Là một nhà lãnh đạo, việc tiên quyết nhất là nhìn nhận được năng lực của nhân viên, đánh giá năng lực trình độ một cách khách quan, công bằng. Những nhân viên giỏi sẽ được khen thưởng, khuyến khích. Những nhân viên chưa tốt sẽ động viên, hướng dẫn. Có những chính sách phát triển nhân lực thích hợp với khả năng của mỗi người nhằm đưa tập thể cùng nhau tiến lên.
5.2.4. Yếu tố Quá trình hoạt động và chính sách làm việc tại các Doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3 nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3
Các Công ty cần có kế hoạch quy hoạch cán bộ lâu dài, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo cán bộ nhằm đáp ứng các yêu cầu trong tình hình đổi mới. Cơ chế thăng tiến trong công ty cần dựa trên thành tích thực tế của nhân viên, phải tạo ra động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau.
Các Công ty lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo, hình thức và nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc. Các hình thức đào tạo như: đào tạo tại chỗ nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu nhiệm vụ của công
95
ty; đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất cả nhân viên ngay khi nhân viên mới gia nhập; đào tạo ngắn hạn từ 5 đến 10 ngày, áp dụng để trau dồi nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên.
5.2.5. Yếu tố Đào tạo và bồi dƣỡng
Đào tạo được xem như là một quá trình trau dồi kiến thức thiết yếu giúp người lao động nâng cao năng xuất công việc, là một yếu tố nâng cao động lực làm việc
Qua quá trình đào tạo, người lao động có cơ hội tiếp thu được những kiến thức mới, mở mang tầm nhìn, tránh được những lối mòn trong quá trình làm việc cũng như trong các phương pháp quản lý nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản và lâu dài, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng các yêu cầu trong tình hình đổi mới. Cơ hội thăng tiến trong công ty dựa trên trình độ chuyên môn và kinh nghiệm có được trong quá trình làm việc. Đây cũng là cơ hội tạo nên tính cạnh tranh lành mạnh trong môi trường doanh nghiệp, nâng cao sự tự tin và cơ hội phát triển
Doanh nghiệp nên đưa ra những chính sách và phương thức đào tạo phù hợp với đặc thù của mỗi loại ngành kinh doanh đồng thời cũng phải đáp ứng được nhu cầu phát triển thực tiễn trong quá trình làm việc. Một số hình thức đào tạo được đề xuất như: tổ chức các khóa đào tạo theo lĩnh vực chuyên môn, đào tạo định kì, đào tạo thường xuyên trong thời gian người lao động công tác tại doanh nghiệp.
Đào tạo dài hạn cũng được coi là phương án kích thích người lao động, giúp họ có tính học hỏi, năng động hơn và giúp giữ chân người lao động tiếp tục cố gắng cống hiến cho doanh nghiệp với những kiến thức có được.
5.3. Hạn chế của nghiên cứu
Tác giả đã dành nhiều thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tuy nhiên, không thể phụ nhận nghiên cứu này vẫn còn những mặt hạn chế nổi bật như sau:
Vì nghiên cứu thực hiện khảo sát tại doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3 nên kết quả nghiên cứu chỉ cho thấy những giá trị và tính ứng dụng thực tế chỉ được áp
96
dụng đối với tổ chức này. Nếu áp dụng cho những đơn vị, cơ quan khác có thể sẽ cho ra những kết quả khác, ngành nghề khác nhau dẫn đến những tính chất và điều kiện cũng như phương án nhằm thúc đẩy động lực làm viên cho nhân viên cũng sẽ không giống nhau.
Tiếp theo chính là kết quả thu được trong bảng khảo sát, các câu trả lời tác giả nhận được từ việc khảo sát nhóm đối tượng nhân viên tại doanh nghiệp chỉ mang tính tương đối, do có khả năng những câu hỏi được trả lời một cách ngẫu hứng, không thực tế, thiếu độ chính xác, dẫn đến kết quả thu được không được khách quan, và việc phân tích những động lực sẽ có sự khác biệt so với những điều mà những nhân viên đó mong muốn.
Trước những hạn chế về mặt thời gian cũng như tinh thần của bài nghiên cứu không được như mong đợi, nhưng những yếu tố này chính là yếu tố giúp tác giả có thêm động lực để cố gắng hơn, thúc đẩy việc tư duy, sáng tạo, đề ra các hướng đi cho những nghiên cứu mới trong tương lai được hoàn thiện hơn.
5.4. Định hƣớng tiếp theo cho bài nghiên cứu
Dựa vào nghiên cứu đã được thực hiện, tác giả có thể sử dụng để áp dụng cho các công ty có mô hình kinh doanh, điều kiện làm việc tương đồng, mở rộng phạm vi và đối tượng nghiên cứu. Đầu tư công sức và củng cố sự xác thực cho các kết quả khảo sát bằng cách chủ động hỏi đáp, hỗ trợ tư vấn tại chỗ để giúp cho đáp viên hiểu rõ hơn và đưa ra những câu trả lời trung thực và bám sát vào chủ đề nghiên cứu.
Để mở rộng, tác giả cân nhắc việc bổ sung thêm những yếu tố bên ngoài có thể tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp như: người thân, bạn bè, sở thích, tính cách... để định hình mối liên kết và mức độ tương quan giữa những yếu tố này. Tác giả hy vọng có thể mở rộng nghiên cứu, khám phá những hướng đi mới cho chủ đề, để tránh bị trùng lặp và nhàm chán.
97
Tóm tắt chương 5
Chương 5 cho chúng ta thấy đúc kết của các giá trị nghiên cứu đạt được, nhằm rút ra được những hàm ý quản trị liên quan đến những nhân tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các tổ chức. Để từ đó, có thể đề ra những ý kiến phương pháp phát triển nguồn nhân lực theo từng yếu tố nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là tạo nên động lực làm việc. Ngoài ra bởi một số hạn chế nhất định bài nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế, làm cho bài nghiên cứu chưa đi sâu để nhìn rõ hơn những khía cạnh mới mà nghiên cứu có thể khám phá. Đồng thời, định hướng cho những bài nghiên cứu tiếp theo được thiết lập như một mục tiêu để giúp bài nghiên cứu được đầu tư một cách hoàn chỉnh.
98
(1) Abraham Harold Maslow. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 52(3), pp.349-365.
(2) Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organizational Behavior and Human Performance, 4(2), 142-175.
(3) R. T. Mowday, R. M. Steer, L. W. Porter (1979), The Measurement of Organizational Commitment, Vocational Behavior 14, 224.
(4) Herzberg, F. (1986), One More Time: How do You Motivate Employees, The Leader Manager, New York, NY, pp. 433-448.
(5) Lawson, R. B., &Ventriss, C. L. (1992). Organizational change: The role of organizational culture and organizational learning, 42(2), 205.
(6) Lawson, R. B., &Ventriss, C. L. (1992). Organizational change: The role of organizational culture and organizational learning. The Psychological Record, 42(2), 205.
(7) Wright, P. M., McMahan, G. C. & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 5(2), 301-326.
(8) D. Guest (1995), “Human Resource Management, Trade Unions and Industrial Relations”, in Storey, J. (Ed.), Human Resource Management: Still Marching on or Marching out? and Human ResourceManagement: A Critical Test, Routledge, London.
(9) Allen and Meyer J.P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity, Journal of Vocational Behavior, Vol.49, pp.252 - 276.
(10) Rothbard, N.P. (2001), “Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles”, Administrative Science Quarterly,
99
(11) Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. and Bakker, A.B. (2002), “The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach”, Journal of Happiness Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 71-92.
(12) Perrin T. (2003). Working Today: Understanding What Drives Employee