Một số ngân hàng TMCP trên địa bàn tỉnh đang có sự phát triển rất mạnh mẽ, chẳng hạn như Vietcombank, BIDV....Những ngân hàng này có thị trường khách hàng bán lẻ tương đối rộng lớn, BIDV có dịch vụ thấu chi thẻ ATM phát triển đã lâu, trong khi Vietinbank Tiền Giang chỉ đang chuẩn bị triển khai. Đây sẽ là một thách thức lớn cho Vietinbank Tiền Giang
Trên thực tế, nếu chúng ta chỉ phân tích được 4 yếu tố trong SWOT và không có bất cứ động thái gì tiếp theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Sau khi đã xác định một cách chính xác về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, thì cần phải đưa ra những chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu của mình:
- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Tận dụng khoản thời gian đối thủ cạnh tranh đang sáp nhập, có ”sự cố” không may trong quá trình giao dịch với khách hàng, với uy tín và thương hiệu mà Vietinbank đã xây dựng được sẽ có nhiều cơ hội, điều kiện thuận lợi để tiếp cận khách hàng từ ngân hàng bạn. Thị trường giờ gần như đã bão hòa, không có khách hàng nào
mà không sử dụng cản phẩm dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào. Do đó, điều quan trọng là kéo khách hàng về phía ta, để học sử dụng sản phẩm dịch vụ của ta hơn là của ngân hàng bạn.
Trên cơ sở nền tảng về tính chất pháp lý của sản phẩm dịch vụ NHĐT, cùng với sự quan tâm của ngân hàng nhà nước tỉnh Tiền Giang, với mạng lưới giao dịch rộng khắp trên địa bàn Tỉnh thì Vietinbank Tiền Giang sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử và cần phải khai thác tốt cơ hội này
- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): Vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.
Tuy có nhiều yếu tố khách quan bên ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho dịch vụ NHĐT phát triển như sự quan tâm của ngân hàng nhà nước, xu hướng phát triển chung của thị trường nhưng do đội ngũ cán bộ trẻ chưa thật sự quan tâm đến việc phát triển dịch vụ NHĐT, chưa đổi mới trong tư duy của mình nên dịch vụ ngân hàng điện tử rất khó chủ động tiếp cận được với khách hàng. Do đó cần có những khóa đào tạo cho tất cả các cán bộ thay vì chỉ đào tạo cho cán bộ chủ chốt, vì khi cán bộ chủ chốt truyền đạt lại thì sức ảnh hưởng, lan tỏa sẽ không cao. Và do lực lượng cán bộ trẻ, nhiệt tình nên cần thay đổi hình thức đào tạo, thay vì học trực tuyến tập trung thì nên tổ chức những buổi đào tạo trực tiếp, không khí học sẽ sôi động, tiếp thu nhanh hơn, hiệu quả hơn, tầm ảnh hưởng sẽ lớn hơn
- Chiến lược ST (Strengths - Threats): Tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ.
Với thế mạnh của ngân hàng Công thương trên địa bàn Tỉnh Tiền Giang về mặt thương hiệu, mạng lưới đây sẽ là nền tảng vững chắc để từ đó Vietinbank Tiền Giang phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tuy bước đầu chuyển đổi hệ thống core sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng phải biết tận dụng điểm mạnh của mình để giữ chân khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới, vượt qua rào cảng của đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
Khi tuyển dụng nhân viên mới nên ưu tiên tuyển những cán bộ có kinh nghiệm, những cán bộ từ ngân hàng bạn chuyển sang vì những cán bộ này sẽ có nền tảng rất
tốt để phát triển chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ, rút ngắn thời gian đào tạo, đào tạo nhanh hơn, có hiệu quả hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ NHĐT tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Tiền Giang tác giả thấy rằng dịch vụ NHĐT đã có những bước tiến bộ đáng kể như số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ NHĐT ngày càng tăng cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của một số sản phẩm dịch vụ NHĐT như số lượng thẻ ATM, POS tăng trưởng mạnh, doanh thu phí dịch vụ cũng tăng... Tuy nhiên bên cạnh những bước tiến bộ đó vẫn còn những thiếu sót tồn tại như hệ thống máy ATM, mặc dù số lượng máy tăng qua các năm nhưng là do nhận điều chuyển từ chi nhánh khác về nên máy cũng đã qua sử dụng, chưa thể cập nhật được các chức năng hiện đại như thu đổi ngoại tệ, nộp tiền vào tài khoản tại máy ATM...; hệ thống vừa thực hiện chuyển đổi core nên bước đầu sản phẩm dịch vụ NHĐT còn gặp phải một số lỗi nhất định, một số dịch vụ đã tạm thời bị gián đoạn trong một khoản thời gian, gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển dịch vụ tại chi nhánh; đội ngũ cán bộ nhân viên chưa thật sự am hiểu về dịch vụ nên việc tư vấn, bán chéo sản phẩm còn bị hạn chế... Chi nhánh cần có những biện pháp cụ thể để khắc phục những hạn chế này, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển dịch vụ NHĐT tại chi nhánh.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH TIỀN GIANG
Trên nền tảng cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1, chương 2 đã phân tích được thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại Vietinbank Tiền Giang và từ đó chương 3 sẽ nêu bật lên được các giải pháp cụ thể mà Vietinbank Tiền Giang cần thực hiện nhằm phát triển dịch vụ này một cách bền vững nhất, đạt kết quả cao nhất, góp phần đáng kể vào kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới.