Mã hóa Nội dung Giá trị
nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
NC1 Tơi nghĩ rằng mình sẽ ln ln
trung thành với một công ty 1 5 3.48 0.878
NC2
Tơi gắn bó với cơng ty này vì tơi cho rằng cam kết tiếp tục gắn bó rất quan trọng nó liên quan đến vấn đề đạo đức.
1 5 3.49 0.855
NC3
Mọi thứ sẽ tốt hơn nếu mọi người cam kết gắn bó tuyệt đối với cơng ty mà họ đang làm việc
1 5 3.60 0.827
Nguồn: Kết quả phân tích xử lý dữ liệu điều tra
Kết quả giá trị trung bình của thang đo Cam kết chuẩn mực cho thấy đa số người lao động PVGAS đồng ý cao về yếu tố “Mọi thứ sẽ tốt hơn nếu mọi người cam kết gắn bó tuyệt đối với cơng ty mà họ đang làm việc”, với giá trị trung bình là 3,60. Điều này cho thấy mức độ gắn bó cam kết chuẩn mực của các người lao động PVGAS đối với công ty là khá cao. Yếu tố ít được sự hài lịng nhất trong Cam kết chuẩn mực là “Tơi nghĩ rằng mình sẽ ln ln trung thành với một cơng ty”, với giá trị trung bình là 3,48. Điều này cho thấy người lao động PVGAS có thể chưa thật sự trung thành với một công ty duy nhất.
Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh thì trình độ chun mơn đáp ứng công việc của người lao động cũng phải phát triển theo. Do đó mỗi người lao động phải cố gắng làm việc và trao dồi học hỏi để đạt được kết quả cơng việc tốt nhất có thể. Do đó để người lao động cảm thấy muốn gắn bó, muốn cống hiến hết sức cho cơng ty và
để tăng sự cam kết chuẩn mực thì các cấp lãnh đạo cần phải xây dựng các quy định và chính sách để tạo mơi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp thật tốt. Mơi trường càng tốt, văn hóa thân thiện, con người biết giúp đỡ nhau, chia sẽ với nhau chính điều đó sẽ làm cho kết quả làm việc của người lao động được tốt hơn.
Sự công bằng thông qua việc đánh giá năng lực người lao động. Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của người lao động và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao. Đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc quan trọng cần làm, khi đánh giá đúng về năng lực thực hiện công việc của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất. Người lao động khi được đánh giá đúng về năng lực của mình họ sẽ hài lịng vì được cơng nhận và từ đó làm việc hăng say hơn, hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên việc đánh giá năng lực người lao động là một việc làm khá nhạy cảm vì kết luận của việc đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động trong việc xét tăng lương, thưởng và cơ hội được đào tạo thăng tiến, do vậy trong quá trình đánh giá các nhà lãnh đạo phải đánh giá đúng năng lực của người lao động khơng được đánh giá sai bởi vì nếu đánh giá sai sẽ vơ tình gây ra sự so sánh và bất mãn trong suy nghĩ của người lao động.
5.2.4 Nâng cao kết quả công việc
Bảng 5. 4: Giá trị trung bình của thang đo Kết quả cơng việc
Mã hóa Nội dung Giá trị
nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
JP1 Tôi tin rằng tôi là nhân viên làm
việc hiệu quả 1 5 4.00 0.919
JP2 Tơi ln hài lịng với chất
lượng công việc mà tôi đã làm 1 5 4.01 0.875 JP3 Cấp trên luôn tin tưởng tôi làm
việc hiệu quả 2 5 4.17 0.783
JP4 Đồng nghiệp luôn đánh giá tôi
là người làm việc hiệu quả 1 5 4.02 0.795
Kết quả phân tích thống kê mơ tả các biến quan sát đo lường cho nhân tố Kết quả cơng việc có mức điểm trung bình cao (từ 4,00 đến 4,17). Điều này phản ánh sự tự tin, kỳ vọng của nhân viên rất cao vào kết quả thực hiện cơng việc của mình tại PVGAS. Trong đó, biến quan sát JP3 “Cấp trên ln tin tưởng tơi làm việc hiệu quả” có mức điểm trung bình cao nhất (4,17), phần nào phản ánh vai trò của mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên, sự tin tưởng của cấp trên càng cao càng thúc đẩy sự đóng góp và cống hiến của nhân viên vào cơng việc nhiều hơn, qua đó nâng cao kết quả cơng việc của họ. Bên cạnh đó, biến quan sát JP4 “Đồng nghiệp luôn đánh giá tôi là người làm việc hiệu quả” cũng đạt mức điểm trung bình cao thứ hai (4,02), phản ánh ngoài mối quan hệ cấp trên, thì sự tin cậy và đánh giá của đồng nghiệp làm việc cùng đơn vị cũng góp phần thúc đẩy kết quả làm việc của nhân viên tại PVGAS. Do đó, PVGAS cần tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hoà đồng, tạo được sự gắn kết và chia sẻ giữa cấp trên và cấp dưới, và giữa các đồng nghiệp với nhau, qua đó sẽ góp phần thúc đẩy gia tăng kết quả công việc của nhân viên.
5.2.5 Nâng cao sự hài lịng cơng việc
Bảng 5. 5: Giá trị trung bình của thang đo Sự hài lịng cơng việc
Mã hóa Nội dung Giá trị
nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
JS1 Tơi cảm thấy ln được tôn
trọng tại nơi làm việc 1 5 3.69 0.941
JS2 Công việc của tơi cho tơi thể
hiện hết khả năng của mình 2 5 3.56 0.934 JS3 Cơng việc giúp tơi nâng cao
chun mơn của mình 1 5 3.79 0.927
JS4 Cơng việc giúp tơi phát huy tính
sáng tạo 1 5 3.65 0.893
JS5 Công ty là ngơi nhà thứ hai của
Mã hóa Nội dung Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
JS6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi
được làm việc tại công ty này 1 5 3.68 0.893
Nguồn: Kết quả phân tích xử lý dữ liệu điều tra
Trong thực tế, qua các mẫu khảo sát ta nhận thấy được rằng, sự tác động của biến JS3 “Công việc giúp tôi nâng cao chun mơn của mình” đến sự hài lịng cơng việc là cao nhất, vậy liệu rằng nhân viên hiện nay, họ thật sự coi trọng những công việc giúp họ nâng cao chun mơn. Dựa vào đây ta có thể thấy được, đi đơi với cơng việc hằng ngày, thì PVGAS cũng nên huấn luyện đào tạo liên tục để nhằm giúp cho chuyên môn của nhân viên ngày càng được tăng cao, kết hợp với xây dựng lại mơ hình làm việc để cho tất cả các nhân viên đều có thể nâng cao chun mơn, nghiệp vụ của mình, chính những điều đó sẽ làm nhân viên ham thích, hài lịng với cơng việc của mình hơn, cống hiến nhiều hơn.
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hơn nữa sự hài lịng cơng việc, qua đó nâng cao kết quả cơng việc của người lao động tại PVGAS. Nhưng bên cạnh đó, đề tài cũng cịn một số những hạn chế sau: Thứ nhất, phương pháp chọn mẫu thuận tiện nên mức độ đại diện chưa cao. Do vậy các nghiên cứu trong tương lai nên khắc phục hạn chế này bằng các phương pháp chọn mẫu xác suất để gia tăng tính đại diện của đối tượng khảo sát.
Thứ hai, kích thước mẫu của đề tài còn hạn chế, chỉ dừng lại ở mức 221 mẫu là các cán bộ, nhân viên tại PVGAS làm việc tại văn phòng ở Tp. Hồ Chí Minh nên tính phổ quát của kết quả nghiên cứu chưa cao. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai nên mở rộng quy mô mẫu khảo sát để gia tăng tính khái quát và thực tiễn của kết quả nghiên cứu.
Thứ ba, cần có những nghiên cứu định tính sâu rộng hơn nữa để bổ sung các biến độc lập nhằm gia tăng mức độ giải thích và hồn thiện mơ hình nghiên cứu.
Tóm tắt chương 5
Dựa trên kết quả nghiên cứu, chương 5 đã trình bày một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc và kết quả công việc của người lao động tại PVGAS. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang 2014, ‘Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ’,
Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 30, trang 92-99
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang 2010, Nghiên cứu khoa học trong quản
trị kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức, Tp.HCM.
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1990, ‘The measurement and antecedents of affective, continuance and normativecommitment to the organization’, Journal of Occupational
Psychology, vol. 63, no. 1, pp. 1-18.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1997, Commitment in the workplace: Theory, research,
and application, Thousand Oaks, California.
Banker, R. D., Lee, S., Potter, G., and Srinivasan, D. 1996, ‘Contextual analysis of performance impacts of incentive-based compensation’, Academy of Management Journal, vol. 39, no. 4, pp. 920-948.
Bartlett, S. F. 2007, Recruitment And Retention in Construction, Staci Fawn Bartlett. Becker, H. S. 1960, ‘Notes on the Concept of Commitment’, American Journal of Sociology, vol. 66, pp. 32-42.
Behrman, D. N., and Perreault, W. D. 1984, ‘A Role Stress Model of the Performance and Satisfaction of Industrial Salespersons’, Journal of Marketing, vol. 48, pp. 9-21.
Benkhoff, B. 1997, ‘Ignoring commitment is costly: New approaches establish the missing link between commitment and performance’, Human Relations, vol. 50, no. 6, pp. 701-726.
Borman, W. C. 1991, ‘Job Behavior, Performance, and Effectiveness’, Psychology Faculty Publications, vol. 1117.
Cerny, C. A., & Kaiser, H. F. 1977, ‘A study of a measure of sampling adequacy for factor-analytic correlation matrices’, Multivariate Behavioral Research, vol. 12, no. 1, pp. 43-47.
Chen, Z. X., Francesco, A. M. 2003, ‘The relationship between the three components of commitment and employee performance in China’, Journal of Vocational Behavior, vol. 62, pp. 490-510.
Christen, M., Lyer, G., and Soberman, D. 2006, ‘Job Satisfaction, Job Performance, and Effort: A Reexamination Using Agency Theory’, Journal of Marketing, vol. 70, pp. 137–150.
Dinc, M. S. 2017, ‘Organizational Commitment Components and Job Performance: Mediating Role of Job Satisfaction’, Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences, vol. 11, no. 3, pp. 773-779.
Dinc, M. S., & Huric, A. 2016, ‘The impact of ethical climate types on nurses’ behaviors in Bosnia and Herzegovina’, Nursing Ethics, vol. 24, no. 8, pp. 922–935. French, J. R. C. 1963, ‘The social environment and mental health’, Journal of Social
Issues, vol. 19, no. 4, pp. 39-56.
Fu, Weihui., Deshpande, S. P., and Zhao, X. 2011, ‘The Impact of Ethical Behavior and Facets of Job Satisfaction on Organizational Commitment of Chinese Employees’, Journal of Business Ethics, vol. 104, no. 4, pp. 537–543.
Hafiz A. Z. 2017, ‘Relationship between Organizational Commitment and Employee’s Performance Evidence from Banking Sector of Lahore’, Arabian Journal of Business and Management Review, vol. 7.
Hair J. F., Tatham, R. L., Anderson, R. E. and Black, W. (Ed.) 1998, Multivariate Data Analysis, 5th Edition, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Hall, D. X., Schneider, B., & Nygren, H. J. 1970, ‘Personal factors in organizational identification’, Administrative Science Quarterly, vol. 15, pp. 176-189.
Harris, R. J. (Ed.) 2001, A primer of multivariate statistics (3rd edition), Psychology Press, New York
Hatcher, L. 1994, A Step-by-Step Approach to Using the SAS System for Factor Analysis and Structural Equation Modeling, Cary, NC: The SAS Institute. Review,
pp. 325-339
Hoppock, R. 1935, Job satisfaction, Harper, Oxford.
Howard Thurman. 1963, Disciplines of the Spirit, Friends United Press.
Iaffaldano, M. T., & Muchinsky, P. M. 1985, ‘Job satisfaction and job performance: A meta-analysis’, Psychological Bulletin, vol. 9, no. 2, pp. 251-273.
Jacobs, R., & Solomon, T. 1977, ‘Strategies for enhancing the prediction of job performance from job satisfaction’, Journal of Applied Psychology, vol. 62, no. 4, pp. 417-421.
Jamal, M. 1984, ‘Job stress and Job Performance Controversy: An empirical Assessment’, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 33, pp. 1-21. Jayaratne, S. 1993, ‘The antecedents, consequences, and correlates of job satisfaction’, Handbook of organizational behavior, vol. 111, pp. 40.
Kacmar, K. M., Carlson, D. S., & Brymer, R. A. 1999, ‘Antecedents and consequences of organizational commitment: A comparison of two scales’, Educational and Psychological Measurement, vol. 59, no. 6, pp. 976-994. Kaiser, H. 1974, ‘An index of factor simplicity’, Psychometrika, vol. 39, pp. 31–36. Kanter, R. M. 1968, ‘Commitment and Social Organization: A Study of Commitment Mechanisms in Utopian Communities’, American Sociological Review, vol. 33, no. 4, pp. 499-517.
Koskei, T. H., Kimutai, G., Bogonko, J. 2018, ‘Continuance Commitment and Employee Performance at University of Eastern Africa, Baraton Kenya’, IOSR Journal of Business and Management, vol. 20, no. 2, pp. 61-67.
Lawler, E. E. 1986, ‘What’s Wrong with Point-Factor Job Evaluation’,
Compensation & Benefits Review, vo1. 8, no. 5, pp. 20–28.
Lincoln, J. R. & Kalleberg, A. L. 1990, Culture, control and commitment: A study of
work organization and work attitudes in the United State and Japan, Cambridge
University Press, Cambridge.
Locke, E. A. 1976, ‘The nature and causes of job satisfaction’, Handbook of industrial
and organizational psychology, vol. 1, pp. 1297-1343.
Lusch, R. F., & Serpkenci, R. R. 1990, ‘Personal Differences, Job Tension, Job Outcomes, and Store Performance: A Study of Retail Store Managers’, Journal
of Marketing, vol. 54, pp. 85-101.
Malik, M. E., Nawab, S., Naeem, B., & Danish, R. Q. 2010, ‘Job Satisfaction and Organizational Commitment of University Teachers in Public Sector of Pakistan’,
International Journal of Business and Management, vol. 5, no. 6.
Marsh, R. M. and Mannagi, H. 1977, ‘Organizational commitment and turnover: A predictite study’, Administratice Science Quarterly, vol. 22, pp. 59.
Mayer, R. C., & Schoorman, F. D. 1992, ‘Predicting participation and production outcomes through a two-dimensional model of organizational commitment’, Academy of Management Journal, vol. 35, no. 3, pp. 671-684.
Mello, M. M. 2005, ‘Managing Malpractice Crises’, The Journal of Law, Medicine
& Ethics, vol. 33, no. 3, pp. 414–415.
Memari, N., Mahdieh, O., Marnani, A. B. 2013, ‘The impact of Organizational Commitment on Employees Job Performance: A study of Meli bank’,
Interdisciplinary Journal of Contemporaty Research in Business, vol. 5, no. 5.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. 1996, ‘Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity’, Journal of Vocational Behavior, vol. 49, pp. 252-276.
Meyer, J. P., Allen, N. J. 1991, ‘A three-component conceptualization of organizational commitment’, Human resource management review, vol. 1, no. 1, pp. 61-89.
Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Gellaty, I. R., Goffin, R. D., & Jackson, D. N. 1989, ‘Organizational commitment and job performance: It’s the nature of the commitment that counts’, Journal of Applied Psychology, vol. 74, pp. 152 – 156.
Motowidlo, S. J. 2003, ‘Job performance’, Handbook of psychology: Industrial and
organizational psychology, vol. 12, pp. 39-53.
Mowday & ctg. 1979, ‘The measurement of organizational commitment’, Journal of
Vocational Behavior, vol. 14, no. 2, pp. 224-247.
Mowday, R., Porter, L. and Steers, R. 1982, Employee—Organization Linkages: The
Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover, Academic Press, New York.
O'Reilly, C. A., & Chatman, J. A. 1986, ‘Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, internalization of prosocial behaviors’, Journal of Applied Psychology.
Pool, S., and Pool, B. 2007, ‘A management development model: measure organizatonal commitment and its impact on job satisfaction among executives in a learning organiztion’, Journal of management development, vol. 26, no. 353.
Porter, L. W., and Lawler, E. E. 1968, Managerial attitudes and performance,
Homewood, IL: Irwin.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. 1974, ‘Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians’, Journal
of Applied Psychology, vol. 59, no. 5, pp. 603-609.
Reichers, A. E. 1985, ‘A review and reconceptualization of organizational commitment’, The Academy of Management Review, vol. 10, pp. 465-476.
Riketta, M. 2002, ‘Attitudinal Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-Analysis’, Journal of Organizational Behavior, vol. 23, pp. 257-266.
Schermerhorn, J. R. (Ed.) 1989, ‘Management for productivity’, John Wiley and Sons Ltd.
Siders, M. A., George, G., & Dharwadkar, R. 2001, ‘The relationship of internal and external commitment foci to objective performance measures’, Academy of
Management Journal, vol. 44, no. 3, pp. 570-579.
Smith, P. C., Kendall, L., & Hulin, C. L. 1969, The measurement of satisfaction in
work and retirement, Chicago, IL: Rand McNally.
Spector, P. E. 1994, ‘Job satisfaction survey’, Department of Psychology University