Các ngân hàng tham gia hợp nhất với kỳ vọng mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh và tìm kiếm nhiều lợi nhuận một cách nhanh chóng. Mong muốn này chính là động lực thúc đẩy các bên quyết định thực hiện thương vụ, dẫn dắt họ tiến hành các bước tuần tự trong quá trình hợp nhất. Nhìn chung các thương vụ hợp nhất ngân hàng đều diễn ra trong thỏa thuận và hòa bình. Các bên đều thật sự mong muốn hợp tác toàn diện và sâu rộng, hay chính xác hơn là hợp thành một thể thống nhất để phát triển một cách hiệu quả.
Như vậy sau khi trả lời được câu hỏi quan trọng nhất là "Tại sao phải hợp nhất?", các ngân hàng tham gia cần phải cụ thể hóa công việc nhằm đạt mục đích của mình. Tìm đáp án cho câu hỏi thứ hai "Làm thế nào để hợp nhất ngân hàng thành công?" chính là cụ thể hóa các công việc đó qua các bước sau:
Bước 1 – Các bên tự đến với nhau để tìm hiểu kỹ về đối tác của mình
Trong bước này cần lưu ý hai điểm quan trọng sau:
Vấn đề chọn đối tác: Hợp nhất thường diễn ra giữa các ngân hàng tương đương nhau về quy mô và năng lực quản trị. Do đó, hai trường hợp sau có thể diễn ra: (1) hợp nhất hai ngân hàng yếu, thường có cùng quy mô nhỏ; (2) hợp nhất hai ngân
hàng mạnh, thường có cùng quy mô lớn. Trong trường hợp (1), cả hai ngân hàng đều yếu kém thì khi kết hợp lại liệu tình hình có được cải thiện hay không. Vì sau hợp nhất, bộ máy hoạt động sẽ phình to nên năng lực quản trị được đòi hỏi phải cao hơn để có thể điều hành ngân hàng mới với quy mô lớn hơn gấp nhiều lần và xử lý các bài toán khó (như thanh khoản, nợ xấu,…) được chuyển giao từ các ngân hàng ban đầu. Trường hợp vừa nêu trong thực tế ít khi diễn ra, có chăng là do những ngân hàng này đều cùng một chủ. Còn ở trường hợp (2), nếu các ngân hàng trước hợp nhất đều là ngân hàng lớn, mạnh thì sẽ vấp phải rào cản pháp lý như luật cạnh tranh, chống độc quyền,… do sau khi thương vụ hoàn thành, ngân hàng mới có quy mô quá lớn sẽ dễ dẫn đến độc quyền và thao túng thị trường. Đồng thời, hoàn toàn không có sự đảm bảo chắc chắn nào về khả năng phát triển thành công hơn của ngân hàng mới được thành lập từ các ngân hàng mạnh. Bởi lẽ, dù cho các ngân hàng ban đầu tham gia hợp nhất thật sự lớn mạnh nhưng có triết lý kinh doanh khác biệt, thậm chí trái ngược nhau, thì cũng sẽ khiến ngân hàng mới đi xuống. Vì thế, trên thực tế rất khó xảy ra thương vụ như vậy. Ngoài hai trường hợp vừa nêu, còn có thêm trường hợp (3), hợp nhất một ngân hàng nhỏ và một ngân hàng lớn. Mặc dù ít người nghĩ đến trường hợp này nhưng nó vẫn có thể xảy ra. Ít ai cho rằng thương vụ hợp nhất kiểu như vậy có thể diễn ra bởi do tính chất của nó – các ngân hàng tham gia sẽ chấm dứt hoạt động để thành lập một ngân hàng mới – nên trong trường hợp này, ngân hàng lớn sẽ chịu thiệt hơn khi để mất thương hiệu và pha loãng giá trị cổ phần. Và ở thời kỳ hậu hợp nhất thì vấn đề cần giải quyết là làm sao để kết hợp hai cá thể thành một tổng thể thống nhất. Bên lớn sẽ giành quyền kiểm soát ra sao, trong khi bên nhỏ sẽ cố gắng giữ lấy một số lợi ích nhất định của mình như thế nào. Cuộc nội chiến ngầm có được giải quyết êm xuôi, và một ngân hàng mới ra đời có thể tồn tại, phát triển như viễn cảnh được mong đợi hay không còn là dấu hỏi lớn. Bất kể là hợp nhất theo trường hợp nào thì điều cần quan tâm nhất chính là sau thương vụ, ngân hàng mới thật sự phát triển hay lại trở nên tệ hại hơn trước. Kết quả đó được quyết định phần lớn từ công đoạn lựa chọn đối tác hay nói một cách hoa mỹ là "chọn mặt gửi vàng".
Vấn đề về triết lý và chiến lược kinh doanh: Triết lý và chiến lược kinh doanh được coi là hệ xương sống của một cơ thể doanh nghiệp nói chung, ngân hàng nói riêng. Yếu tố này quyết định mọi hoạt động của một ngân hàng. Vì vậy, khi lựa chọn đối tác, các ngân hàng không thể bỏ qua việc xem xét cả triết lý và chiến lược kinh doanh của đối tác đó. Sau đây là ví dụ cụ thể về hai đối tác với nhiều ưu điểm bổ trợ cho nhau nhưng lại có triết lý và chiến lược kinh doanh khác biệt nhau trong một thương vụ M&A ngân hàng tại Mỹ. Citicorp, với triết lý và chiến lược kinh doanh mang đậm tính truyền thống, bảo thủ, luôn dựa trên sự chắc chắn, hợp nhất với Traveller, một ngân hàng đầu tư theo triết lý tự do, ưa thích mạo hiểm. Người chịu trách nhiệm cao nhất cho thương vụ đó phải rất chật vật mới có thể đưa ngân hàng sau hợp nhất vượt qua nhiều khó khăn, trở ngại.
Bước 2 – Sau đó các bên tiến hành đàm phán, thỏa thuận về thương vụ và cuối cùng đi đến quyết định hợp nhất
Trong bước này, việc xác định giá trị thương vụ cực kỳ quan trọng. Chúng ta đừng nhầm lẫn giá trị thương vụ với giá trị ngân hàng. Căn cứ vào giá trị ngân hàng được định giá và một số điều kiện khác mà các bên có thể đàm phán, thương lượng những mức giá giao dịch tương ứng, đó là giá trị thương vụ. Rõ ràng định giá là một công cụ để các bên có thể xác định được giá trị giao dịch. Tuy nhiên làm thế nào để định giá chính xác là một việc không dễ. Bất kỳ ngân hàng nào cũng có hai loại tài sản là tài sản hữu hình (bất động sản, động sản và các tài sản hữu hình khác) và tài sản vô hình (thương hiệu, thị phần, nguồn nhân lực,…). Tài sản hữu hình phần lớn được định giá qua công tác thẩm định chi tiết tài chính, còn định giá tài sản vô hình thường sẽ được tiến hành sau đó và phải tốn nhiều thời gian, chi phí hơn. Việc định giá tài sản vô hình vì thế khó hơn việc định giá tài sản hữu hình. Do đó, đa phần các ngân hàng bỏ lơ việc định giá tài sản vô hình nên dẫn đến sự thất bại của thương vụ. Hoặc nếu các bên thực hiện điều này mà có sự bất đồng cũng dẫn đến thất bại.
Bước 3 – Tiến hành các thủ tục pháp lý để hợp nhất và xử lý các vấn đề hậu hợp nhất
Vấn đề về nhân lực: Nhân lực luôn là một trong những vấn đề then chốt, góp phần quyết định sự thành bại của thương vụ, và được minh chứng bằng những con số biết nói trong một nghiên cứu gần đây của Ernst & Young: 80% các thuơng vụ M&A không đạt kết quả mong đợi, trong đó có tới 75% số vụ đi vào ngõ cụt do các vấn đề phát sinh liên quan đến nhân sự [51]. Báo cáo cho thấy rủi ro có thể nảy sinh từ nguồn nhân lực thường bị xem nhẹ nhưng lại rất nhạy cảm và đóng vai trò khá quan trọng trong hầu hết các thương vụ. Vì vậy, trong tiến trình hợp nhất ngân hàng nói riêng, hay M&A ngân hàng nói chung, các nhà hoạch định cần quan tâm đúng mức đến vấn đề sắp xếp và tổ chức nhân sự giai đoạn trong và sau hợp nhất.
Vấn đề về văn hóa: Tương tự như vấn đề nhân sự thì văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, ảnh hưởng không nhỏ đến việc vận hành ngân hàng sau hợp nhất cũng như kết quả đạt được. Nhiều vụ M&A đã thất bại do không thể hòa hợp văn hóa. Thực vậy, văn hóa doanh nghiệp là một thực thể vô hình, trừu tượng, gắn liền với lịch sử phát triển, tài sản vô giá – con người – và các chính sách của mỗi ngân hàng. Do đó, để tìm được tiếng nói chung và sự thỏa hiệp giữa các tập thể có phong cách, văn hóa khác nhau ngay cả khi lãnh đạo của mỗi bên đồng lòng hợp nhất cũng không phải là chuyện dễ dàng.
Vấn đề về tài chính hậu hợp nhất: Khác với vấn đề nhân lực và văn hóa mang tính trừu tượng, vô hình, thì tài chính hậu hợp nhất là một vấn đề rất cụ thể và hữu hình. Mục đích cũng như động lực thúc đẩy thương vụ chính là đây. Với mong muốn tăng năng lực tài chính, giải quyết triệt để khó khăn, đồng thời đạt mức lợi nhuận kỳ vọng, các bên đã cùng nhau đàm phán và đi đến thực hiện chiến lược hợp nhất. Điều phải quan tâm ở đây là trong kế hoạch hợp nhất cần nêu rõ các phương thức xử lý khó khăn về tài chính mà các bên đã, đang và sẽ phải đối mặt, cũng như công tác chuyển giao quyền và nghĩa vụ liên quan đến tài chính.
Tóm lại, hợp nhất là hình thức mang màu sắc tự nguyện rất rõ nét. Thông thường các bên tự tìm đến nhau, sau đó tiến hành đàm phán, thỏa thuận rồi cuối cùng đi đến quyết định hợp nhất. Vì thương vụ chủ yếu dựa trên tinh thần tự nguyện, tự
giác, hướng đến lợi ích chung nên động lực thúc đẩy nó đi đến đích là rất mạnh mẽ và quá trình thương thảo cũng diễn ra khá nhanh chóng, thuận lợi.