Đánh mất niềm tin của khách hàng sau hợp nhất, sáp nhập: Điều này cũng dễ hiểu bởi vì khi nghe thông tin chưa chính thức về thương vụ sắp diễn ra thì lòng dân tất nhiên hoang mang, niềm tin của khách hàng đối với các ngân hàng trong cuộc sụt giảm mạnh vì họ nghi ngờ các ngân hàng này có vấn đề không ổn. Vì thế, nhiều khách hàng đã đồng loạt đến rút tiền gửi vì lo sợ bị mất tiền do ngân hàng phá sản. Tình trạng này đã diễn ra với SCB hồi cuối năm 2011. Tuy nhiên, sau nguồn tin chính thức về sự tham gia toàn diện của BIDV với tư cách là đại diện cho vốn Nhà nước trong thương vụ này, khách hàng đã lấy lại niềm tin vào SCB mới.
Chất lượng tài sản giảm cho dù tổng tài sản tăng: Tổng tài sản của ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập đương nhiên tăng lên là do cộng tổng tài sản của các ngân hàng tham gia lại với nhau. Đồng thời tỷ lệ nợ xấu và các khoản lỗ cũng tăng lên. Vì thế chất lượng tài sản của ngân hàng sau thương vụ không tỷ lệ thuận với mức tăng tổng tài sản. Đơn cử một ví dụ của SHB sau sáp nhập. Theo báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán năm 2012 của ngân hàng này, tổng tài sản tăng từ 70,989,542 triệu đồng lên đến 116,537,614 triệu đồng, tương ứng 64.16%. Bên cạnh đó, cho vay khách hàng (loại trừ các khoản REPO) tăng từ 29,161,851 triệu đồng lên đến 56,939,724 triệu đồng, tương ứng 95.25%. Trong đó tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ tăng từ 2.2% lên 8.8% (vượt cao so với quy định của NHNN), và tỷ lệ nợ xấu tăng rất cao 669.78% so với năm trước (do SHB nhận khoản nợ khổng lồ của HBB chuyển giao khi sáp nhập). Các chỉ số này đã phản ánh sự giảm chất lượng tài sản cho dù tổng tài sản có tăng thêm [37]. (Xem Bảng 2.6)
Bảng 2.6 – Tỷ lệ thay đổi số dư của các nhóm nợ trước và sau thương vụ sáp nhập của SHB
(đvt: triệu đồng) Thời điểm Tiêu chí 31/12/2011 31/12/2012 Mức thay đổi Tỷ lệ thay đổi 1/ Nợ đủ tiêu chuẩn 27,413,610 47,177,222 19,763,612 72.09% 2/ Nợ cần chú ý 1,093,638 4,613,612 3,519,974 321.86%
3/ Nợ dưới tiêu chuẩn 218,922 1,030,821
4,363,054 669.78%
4/ Nợ nghi ngờ 154,148 1,774,175
5/ Nợ có khả năng mất vốn 278,343 2,209,471
6/ Các khoản REPO và phải
thu giao dịch chứng khoán 3,190 134,423 - -
Tổng dư nợ 29,161,851 56,939,724 27,777,873 95.25%
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 2.2% 8.8% 4% 181.82%
Nguồn: Tác giả tính toán từ số liệu báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012 của SHB
Biểu đồ 2.4 – Cơ cấu nợ xấu của SHB năm 2012 so với năm 2011
Nguồn: Tác giả tính toán từ số liệu báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012 của SHB
1,030,821 tr 1,774,175 2,209,471 218,922 154,148 278,343 (đvt: triệu đồng)
Ngân hàng hậu hợp nhất, sáp nhập vẫn luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro
Khoảng 70% các vụ M&A thất bại là do các bên tham gia không lường trước những rủi ro để kịp thời chuẩn bị giải pháp đối phó. Trong vòng khoảng sáu tháng sau khi M&A, nếu các ngân hàng không tìm được tiếng nói chung trong vận hành thì nguy cơ thất bại là rất lớn. Có năm rủi ro tiềm ẩn sau hợp nhất, sáp nhập:
Rủi ro hoạt động: Sau hợp nhất, sáp nhập, hệ thống của các ngân hàng bắt buộc phải hợp về một mối, tất cả quy chế, quy trình hoạt động đều phải được thống nhất lại. Với trường hợp SCB, sự vận hành của ba bộ máy phải dần thay đổi để hợp thành một, đòi hỏi thời gian thực hiện khá dài. Do đó, trong giai đoạn đầu hợp nhất, SCB khó tránh khỏi rủi ro hoạt động.
Rủi ro công nghệ: Các ngân hàng cần xem xét mức độ tương thích ngân hàng lõi (corebanking) với nhau. Để thực hiện việc này, ngân hàng phải đầu tư rất lớn về sức người, sức của và mất nhiều thời gian mới hoàn thành. Trong giai đoạn đầu sau hợp nhất, sáp nhập, cả công tác giao dịch, phục vụ khách hàng lẫn công tác báo cáo, quản trị điều hành đều bị ảnh hưởng không nhỏ. Cụ thể, SCB trong năm 2012 đã nghiên cứu, thử nghiệm và tiến hành hợp nhất công nghệ ngân hàng lõi với dự án Corebanking FLEXCUBE. Trong lúc giao thời đó, SCB đã gặp không ít khó khăn khi xử lý các giao dịch liên quan đến các bên tham gia, như trường hợp tại chi nhánh của TinNghiaBank, khách hàng yêu cầu giao dịch sổ tiết kiệm do Ficombank phát hành. Giao dịch tạm gọi là liên hệ thống như vậy diễn ra lâu hơn với rủi ro lớn hơn, đó là chưa kể đến một số nghiệp vụ không thể thực hiện liên hệ thống. Điều này, phần nào gây ra bất tiện cho khách hàng, ảnh hưởng đến hoạt động của SCB.
Rủi ro về nhân sự: Trên lý thuyết, đội ngũ nhân sự sau hợp nhất hay sáp nhập sẽ không tránh khỏi tình trạng vừa thừa vừa thiếu ở một số vị trí, gây ra tâm lý hoang mang, dẫn đến những hệ quả tiêu cực. Nhận thức được rủi ro này, cả SCB và SHB đều cam kết tiếp nhận toàn bộ cán bộ nhân viên và bảo đảm quyền lợi của họ.
Rủi ro về xung đột văn hóa doanh nghiệp: Mỗi ngân hàng có văn hóa riêng, nên sau khi hợp nhất, sáp nhập, các bên cần giao hòa văn hóa hay thay đổi để thích
nghi với văn hóa mới. Với một số trường hợp M&A các ngân hàng nội địa với nhau, sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp chưa phải là vấn đề quá lớn.
Rủi ro truyền thông hậu sáp nhập: Nếu thông tin không rõ ràng dẫn đến niềm tin giảm sút thì ngân hàng sẽ gặp khó khăn. SHB đã tránh được rủi ro này do toàn bộ quá trình sáp nhập được công khai minh bạch đến từng chi tiết. Thật vậy, không chỉ nhân viên ngân hàng mà cả khách hàng và công chúng đều có nhu cầu nắm bắt thông tin để hiểu sâu hơn tình trạng hoạt động của ngân hàng hậu M&A.
Hợp nhất các ngân hàng yếu dẫn đến nguy cơ tạo ra ngân hàng yếu hơn: Điều này có ảnh hưởng lớn đối với nền kinh tế đã nói ở phần trên. Đối với mỗi ngân hàng thì cũng gặp phải vấn đề tương tự. Ngân hàng hậu hợp nhất, sáp nhập yếu kém sẽ thất bại trong việc chinh phục các mục tiêu về lợi nhuận và gia tăng giá trị cho cổ đông. Hệ quả tiêu cực này thực tế vẫn chưa xảy ra. Công chúng đang chờ đợi xem liệu hệ quả này có diễn ra ở SCB hợp nhất hay không.
Ngân hàng lớn hơn phải gánh vác các khó khăn và rủi ro: Trong một thương vụ hợp nhất, sáp nhập thì ngân hàng lớn hơn chắc chắn phải đóng vai trò gánh vác các khó khăn và rủi ro bởi vì ngân hàng này có tiềm lực tài chính mạnh hơn và lợi thế kinh doanh cao hơn. Điển hình là trường hợp SHB nhận sáp nhập từ HBB. Nhờ SHB đã nghiên cứu, tìm hiểu đối tác và chuẩn bị rất kỹ cho quá trình sáp nhập, cụ thể là xây dựng phương án xử lý nợ xấu của HBB trước khi tiến hành thương vụ, nên lợi nhuận sau thuế năm 2012 của SHB hậu sáp nhập đạt 1,686,841 triệu đồng nhưng vì phải gánh lỗ lũy kế do HBB chuyển giao khi sáp nhập là 1,660,775 triệu đồng nên chỉ còn lời rất khiêm tốn là 26,066 triệu đồng [37]. (Xem Bảng 2.7)
Trên đây là những phân tích về nguyên nhân dẫn đến việc hợp nhất, sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam và nguyên nhân làm chậm quá trình này; đồng thời đánh giá về hệ quả cả ở mặt tích cực lẫn tiêu cực từ góc độ vĩ mô nền kinh tế, xã hội đến góc độ vi mô nội bộ các ngân hàng tham gia thương vụ. Đó là cơ sở để đưa ra các giải pháp góp phần thúc đẩy và cải tiến hoạt động hợp nhất, sáp nhập ngân hàng trong chương sau.
Bảng 2.7 – Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất năm 2012 của SHB hậu sáp nhập
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý luận của chương 1, chương 2 đã thu thập, tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động hợp nhất, sáp nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Mở đầu chương là phần sơ lược về các hoạt động M&A cũng như bối cảnh kinh tế và thực trạng hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Từ đó, các nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc hợp nhất, sáp nhập ngân hàng được đưa ra. Cụ thể có ba nguyên nhân: (1) Nâng cao sức mạnh toàn diện của ngân hàng; (2) Tình hình tài chính bất ổn; và (3) Nhà nước chủ trương tái cấu trúc hệ thống ngân hàng phù hợp với xu hướng của thế giới. Đặc biệt ở nguyên nhân (2), tác giả đã phân tích, mổ xẻ sâu hơn các vấn đề liên quan đến tình hình tài chính bất ổn của hệ thống ngân hàng, một trong những nguyên nhân chính yếu dẫn đến các thương vụ M&A trong thời gian qua. Có ba vấn đề cốt lõi được phân tích: một là, tâm lý ỷ lại của các NHTM vào sự bảo trợ của NHNN; hai là, sự quản trị không tốt của các NHTM; và ba là, áp lực của Chính phủ buộc các NHTM tăng vốn.
Tiếp đến, chương 2 đi sâu phân tích bảy nguyên nhân làm chậm quá trình thực hiện hợp nhất, sáp nhập ngân hàng. Các nguyên nhân đó lần lượt là: (1) Khung pháp lý cho hoạt động M&A ngân hàng chưa hoàn chỉnh; (2) Hệ thống thông tin thị trường chưa minh bạch; (3) Tư duy và truyền thông về hợp nhất, sáp nhập ngân hàng chưa tốt; (4) Tình trạng nợ xấu nghiêm trọng; (5) Sự thiếu hợp tác từ phía cổ đông lớn của các ngân hàng yếu kém; (6) Hoạt động môi giới chuyên nghiệp về M&A còn thiếu và kém hiệu quả ; và (7) Công tác thanh tra, giám sát của NHNN chưa thường xuyên và hiệu quả.
Và sau cùng, chương 2 đánh giá những hệ quả của các thương vụ hợp nhất, sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam xét về mặt tích cực lẫn tiêu cực từ cả hai góc độ vĩ mô nền kinh tế, xã hội đến góc độ vi mô trong nội bộ các bên tham gia.
Toàn bộ chương 2 là cơ sở để tác giả đưa ra những giải pháp phù hợp góp phần thúc đẩy và cải tiến hơn nữa hoạt động hợp nhất, sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY VÀ CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT,