Gia tăng giá trị cho cổ đông
Đây cũng là mục tiêu mà các ngân hàng tham gia thương vụ đều nhắm đến. Dựa vào lý thuyết cũng như kinh nghiệm của thế giới, M&A là một trong những phương thức được nhà quản trị áp dụng để gia tăng giá trị cổ phần, nâng cao lợi ích cho cổ đông. Giá cổ phiếu thay đổi tùy vào kỳ vọng thị trường đối với lợi nhuận của ngân hàng hậu M&A, thường sẽ tăng ngay khi công bố thông tin về thương vụ, và sau đó, lợi nhuận thực tế được cải thiện sẽ tiếp tục nâng giá cổ phiếu lên.
Cụ thể là trước thông tin hợp nhất TinNghiaBank, Ficombank và SCB với nhau, cổ phiếu của ba ngân hàng này được giao dịch trở lại và có chút khởi sắc trên thị trường phi tập trung (OTC) sáng ngày 07/12/2011. Sở dĩ cổ phiếu của ba ngân hàng này có sự dấu hiệu khá tốt ngay khi xuất hiện thông tin M&A là vì sự kỳ vọng của thị trường vào tương lai của ngân hàng mới. Kỳ vọng đó xuất phát từ những thông
tin báo cáo kết quả kinh doanh 9 tháng đầu năm 2011, tổng vốn điều lệ của ba ngân hàng đạt gần 10,600 tỷ đồng, và tình hình kinh doanh đều có lãi. Theo đó, lợi nhuận trước thuế của Ficombank là 219 tỷ đồng, SCB là 530 tỷ đồng và TinNghiaBank là 579 tỷ đồng. Trong bối cảnh này, việc hợp nhất tự nguyện của ba ngân hàng dự kiến sẽ tạo nên một ngân hàng mới có tổng vốn lớn hơn, năng lực tài chính được cải thiện, khả năng cạnh tranh được nâng cao, dẫn đến lợi nhuận tăng lên đồng nghĩa với giá trị cổ phần được nâng lên. Giới tài chính đã đánh giá sự kiện này có tác động tích cực đối với khách hàng và thị trường bởi vì nhờ có sự tham gia toàn diện của BIDV vào ngân hàng SCB sau hợp nhất và với tư cách đại diện vốn Nhà nước, BIDV sẽ đảm bảo ngân hàng mới không bị phá sản, cam kết bảo vệ quyền lợi của người gửi tiền.
Bảng 2.3 – Các thông tin tài chính cơ bản của ba ngân hàng trước hợp nhất
(đvt: tỷ đồng)
Ngân hàng Tín Nghĩa Sài Gòn Đệ Nhất
09/2011 2010 09/2011 2010 09/2011 2010
Vốn điều lệ 3,399 3,399 4,185 4,185 3,000 3,000
Tổng tài sản 58,939 46,414 77,582 60,183 17,105 7,773
Lợi nhuận trước thuế 579 447 530 514 219 138
Lợi nhuận sau thuế 432 278 401 386 108
Tiền gửi khách hàng 35,029 25,546 40,900 35,121 8,800 2,675
Nợ Chính phủ, NHNN - - 2,196 - - -
ROA 0.83% 0.46% 1.39%
ROE 9.89% 5.90% 5.04%
Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính của ba ngân hàng trước hợp nhất [27-30; 38-39]
Thêm một minh chứng nữa đó là trường hợp cổ phiếu của Habubank (mã chứng khoán là HBB) và cổ phiếu của SHB đã trở thành tâm điểm của phiên giao dịch ngày 08/08/2012 sau khi quyết định sáp nhập tự nguyện được hoàn tất. Chốt phiên sáng hôm đó, giá HBB tăng 6.7% và dư mua trần 5,000,000 cổ phiếu; đến cuối phiên chiều, HBB tăng thêm 300 đồng lên mức giá 4,800 đồng/cổ phiếu, khối lượng mua
tăng mạnh gấp 4 lần so với khối lượng bán. Đồng thời, cổ phiếu SHB chốt phiên chiều cũng lên mức 8,900 đồng/cổ phiếu với tỷ lệ tăng khoảng 6% [76].
Tăng năng lực tài chính, mở rộng quy mô hoạt động
Ngân hàng hậu M&A có năng lực tài chính mạnh, quy mô hoạt động được mở rộng hơn trước nhiều nên khả năng cạnh tranh và lợi nhuận đang có triển vọng tăng lên đáng kể, đồng thời giảm thiểu được rủi ro thanh khoản và các rủi ro hoạt động khác. Hệ quả tích cực mà M&A mang lại này cũng chính là mục tiêu nhắm đến của các ngân hàng trước khi tiến hành thương vụ.
Trên phương diện lý thuyết, về mặt số học, nguồn vốn của ngân hàng hậu M&A tăng lên đáng kể. Chẳng hạn như SCB hợp nhất có vốn điều lệ bằng tổng vốn của ba ngân hàng ban đầu là 10,583,801,040,000 đồng [33]
; hay SHB sau khi HBB sáp nhập vào đã nâng tổng vốn điều lệ lên mức 8,865,795,470,000 đồng [109]. Đồng thời, ngân hàng hậu M&A có thể tận dụng được thế mạnh cũng như điều kiện thuận lợi sẵn có của mỗi ngân hàng trước đây nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh do tiết giảm được phần lớn chi phí hoạt động và phát triển mạng lưới, khách hàng,… Thật vậy, sau M&A cả hai ngân hàng SCB và SHB đều đã chính thức gia nhập nhóm ngân hàng lớn nhất Việt Nam, tổng tài sản hơn 100,000 tỷ đồng, trên 200 chi nhánh, phòng giao dịch trong và ngoài nước với khoảng 4,000 – 5,000 công nhân viên.
Đơn cử một đối tượng tiêu biểu là trường hợp SCB hợp nhất để phân tích và đánh giá hệ quả tích cực về mặt năng lực tài chính. Ta thấy tuy chỉ mới đi vào hoạt động được một năm, bên cạnh những khó khăn do các ngân hàng trước đó đã để lại, nhưng SCB mới vẫn đạt được những kết quả khả quan. Cụ thể trong Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động năm 2012 và định hướng hoạt động năm 2013 của SCB đã nêu:
Với việc tích cực trong công tác huy động TT1 (thị trường 1) cũng như nỗ lực xử lý và thu hồi các khoản cho vay, tình hình hoạt động kinh doanh của SCB tính đến 31/12/2012 đã có nhiều chuyển biến tích cực. Theo đó, thanh khoản toàn hệ thống được duy trì và ngày càng cải thiện, đảm bảo khả năng chi trả đối với nhu cầu khách hàng; trên cơ sở nguồn vốn huy động tăng thêm, SCB đã cân đối nguồn vốn để thực hiện hoàn trả đối với các khoản vay tái cấp vốn NHNN và các tổ chức tín dụng khác.
Bên cạnh đó, công tác quản trị điều hành được tăng cường, bộ máy tổ chức được cơ cấu lại và kiện toàn, công tác hiện đại hóa công nghệ thông tin đang được nhanh chóng triển khai.
Bảng 2.4 – So sánh các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của SCB trước và sau hợp nhất
(đvt: tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động 2012 và định hướng hoạt động năm 2013 [31]
Thật vậy, qua việc so sánh một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của SCB ở thời điểm kết thúc năm tài chính đầu tiên sau khi hợp nhất (31/12/2012) với thời điểm bắt đầu chuyển giao (02/01/2012), chúng ta nhận thấy có một sự thay đổi theo chiều hướng tích cực. Cụ thể:
Tổng tài sản: SCB đạt giá trị tổng tài sản là 149,206 tỷ đồng, mức tăng tuyệt đối là 4,391 tỷ đồng (tăng 3%) do ngân hàng này đã chủ động thực hiện tái cơ cấu nợ. Cơ cấu tài sản chuyển dịch phù hợp với chỉ đạo của NHNN là giảm tỷ trọng các khoản đầu tư, các khoản mục tài sản có khác (tỷ lệ góp vốn và đầu tư chứng khoán trong cơ cấu tổng tài sản của SCB giảm từ 10% xuống 7.6%).
+ Vốn huy động từ thị trường 1: SCB đạt 10,712 tỷ đồng, tăng 35.7%, tương đương với mức tăng 28,103 tỷ đồng, trong đó 91% tổng tăng thêm là vốn huy động bằng VND. Bên cạnh đó, SCB cũng cải thiện được cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn với chiều hướng gia tăng tỷ lệ vốn có kỳ hạn gửi từ 12 tháng trở lên (đạt 21.9% so với lúc đầu năm là 19.0%). Sự tăng trưởng này giúp SCB vừa củng cố khả năng thanh khoản, đáp ứng nhu cầu hoạt động vừa tái cơ cấu nguồn vốn huy động theo hướng giảm tỷ lệ vốn vay liên ngân hàng và vốn vay từ NHNN. Nhờ đó, SCB tiết giảm được chi phí đầu vào, đồng thời nâng cao năng lực tài chính. Ngoài ra, sự tăng trưởng này còn cho thấy SCB đã củng cố và làm tăng thêm niềm tin đối với khách hàng, là tín hiệu thành công đầu tiên sau hợp nhất.
+ Vốn huy động từ thị trường 2 giảm đi 15,648 tỷ đồng, còn lại là 18,251 tỷ đồng (giảm 46.2%) do SCB đã sử dụng vốn huy động từ thị trường 1, nợ và lãi thu hồi từ hoạt động tín dụng để thanh toán bớt nợ liên ngân hàng. Đáng chú ý, SCB đã trả xong nợ cho BIDV (2,464 tỷ đồng nợ gốc và gần 179 tỷ đồng nợ lãi). Kết quả này phù hợp với mục tiêu của SCB, giảm được sự phụ thuộc tài chính vào NHNN và các TCTD khác, đồng thời giảm được rất nhiều chi phí đầu vào.
+ Nợ vay NHNN: Đến cuối năm 2012, SCB đã thanh toán 9,478 tỷ đồng nợ gốc và 1,377 tỷ đồng lãi, dư nợ còn lại là 9,772 tỷ đồng. Sang quý I/2013, thêm 6,972 tỷ đồng nợ gốc và lãi 1,639 tỷ đồng được SCB trả cho NHNN, dư nợ còn lại cuối quý I là 2,800 tỷ đồng.
Dư nợ tín dụng của SCB tăng 33.4% (từ 66,070 tỷ đồng lên 88,155 tỷ đồng). Các khoản nợ chủ yếu được cơ cấu lại theo hướng chuyển từ nợ ngắn hạn sang nợ trung và dài hạn, tỷ lệ nợ ngắn hạn từ 38.1% giảm còn 22.5% trong khi đó nợ trung và dài hạn tăng từ 61.9% lên 77.5% (Xem Biểu đồ 2.2). Thêm vào đó, chất lượng tín dụng được cải thiện tốt hơn với kết quả là tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ giảm đáng kể: giảm 31.4% (từ mức 12.8% xuống 8.8%) do SCB thu hồi được khoảng 1,348 tỷ đồng nợ quá hạn, nợ xấu (Xem Biểu đồ 2.3).
Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR): Quy định của NHNN là CAR > 9%. Sau một năm hợp nhất, CAR của SCB đạt 10.7%.
Kết quả kinh doanh năm 2012 đạt 77 tỷ đồng lợi nhuận
Biểu đồ 2.2 – Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn của SCB
Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu cho vay theo nhóm nợ của SCB
Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động 2012 và định hướng hoạt động năm 2013 [31]
Tham khảo các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của SCB năm 2013, ta thấy ngân hàng này hướng tới mục tiêu khá cao:
Vốn điều lệ tăng 28% lên mức 13,584 tỷ đồng;
Tổng tài sản tăng 8% lên mức 160,857 tỷ đồng;
Huy động vốn từ thị trường 1 tăng 17%, ứng với mức tăng 18,319 tỷ đồng;
Cho vay tăng 23%, tương ứng mức tăng 20,212 tỷ đồng; và tỷ lệ nợ xấu dự kiến dưới mức 3%.
Lợi nhuận trước thuế tăng vượt bậc 400% so với năm 2012, tức là mục tiêu phải đạt được 386 tỷ đồng lợi nhuận.
Các mục tiêu về ROA, ROE đều tăng trưởng rất cao lần lượt là 350% và 253% trong năm 2013.
Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của SCB năm 2013
(đvt: tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động 2012 và định hướng hoạt động năm 2013 [31]
Xin lưu ý thêm ở đây là do thời gian hoạt động kể từ khi hợp nhất, sáp nhập đến thời điểm nghiên cứu còn quá ngắn (hơn 1 năm đối với SCB và khoảng 8 tháng đối với SHB) nên việc đánh giá hệ quả tích cực tăng năng lực tài chính chỉ mang tính chất sơ khởi ban đầu. Tiêu chí này sẽ dần được đánh giá trong quá trình thực hiện và chỉ thực sự phản ánh đúng bản chất sau khi các ngân hàng kết thúc lộ trình tái cơ cấu, thời gian dự kiến hoàn thành là 3 năm.
Cải thiện năng lực quản trị điều hành
Thông qua M&A, các ngân hàng cải thiện đáng kể năng lực quản trị. Bởi khi tiến hành hợp nhất hay sáp nhập, đòi hỏi cơ bản nhất là công khai minh bạch hoạt động quản trị điều hành và tình hình kinh doanh. Từ đó đi đến sàng lọc bộ máy tổ
chức, đặc biệt là ban lãnh đạo. Sau cùng là tiến tới áp dụng những chuẩn mực quản trị hiện đại, phù hợp và hiệu quả nhằm mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn.
Lấy ví dụ của NHTMCP Sài Gòn hợp nhất làm điển hình, SCB đã thực hiện đổi mới ban lãnh đạo cấp cao với vị Tổng giám đốc Uông Văn Ngọc Ẩn nhận nhiệm từ khi thành lập ngân hàng mới, đến ngày 19/6/2012 chiếc ghế này được trao lại cho ông Lê Khánh Hiền. Đồng thời, cơ cấu tổ chức hoạt động cũng được sắp xếp lại từ ba ngân hàng ban đầu nhằm tránh sự trùng lắp và chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, tạo hiệu quả trong vận hành bộ máy SCB hợp nhất.
Tương tự như SCB, SHB hậu sáp nhập cũng có những hành động nhằm cải thiện năng lực quản trị, điều hành ở tất cả các chi nhánh thuộc Habubank trước đây. Bộ máy tổ chức của Habubank phải hoạt động theo quy trình nghiệp vụ, công nghệ và văn hóa doanh nghiệp của SHB. Các phòng ban tương đồng được sắp xếp và cơ cấu lại từ vị trí lãnh đạo đến nhân viên theo năng lực của từng cán bộ, phù hợp với nghiệp vụ của SHB. Một sự kiện liên quan đến nhân sự cấp cao gây xôn xao dư luận là trường hợp bà Bùi Thị Mai, nguyên tổng giám đốc Habubank, đã bị thuyên chuyển sang bộ phận thu hồi nợ từ ngày 01/11/2012 sau gần 1 tháng ở vị trí Phó tổng giám đốc SHB hậu sáp nhập. Ngoài trường hợp này, SHB cũng khá mạnh tay để gắn trách nhiệm của một số lãnh đạo khác của Habubank với các khoản nợ xấu do chính họ gây nên. Lý giải với báo giới, lãnh đạo SHB đã phát biểu, theo quy chế của ngân hàng, nhân sự làm phát sinh nợ xấu, tùy từng mức độ, sẽ bị điều chuyển về bộ phận thu hồi công nợ, nên những sự việc trên là đúng với quy chế, quy định tại SHB. Bên cạnh đó, SHB sẽ đánh giá và thanh lọc các chi nhánh Habubank cũ không hiệu quả sau một thời gian thử nghiệm hoạt động với thương hiệu mới.
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
Khi hầu hết các điều kiện cở sở đã được đáp ứng như tiềm lực tài chính mạnh, mạng lưới rộng, năng lực quản trị tốt hơn, các ngân hàng hậu M&A sẽ tập trung vào công tác cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
Từ khi hợp nhất đến nay, SCB không ngừng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tiền gửi thường xuyên hoặc theo đợt (“Tiền gửi linh hoạt, lãi suất tối đa”, “Ưu đãi nhân đôi”, sản phẩm dự thưởng “Gửi tiết kiệm, nhận quà vàng”, “60 ngày vàng, ngập tràn quà tặng”, “Một năm hợp nhất, ngàn lời tri ân” dành cho khách hàng cá nhân; cùng nhiều sản phẩm dành cho tổ chức như “Đầu tư linh hoạt”, “Tài khoản SCB 100+”,… ) kèm theo những chính sách ưu đãi đặc biệt (Khách hàng VIP, Khách hàng trung niên, cao tuổi,… ) đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng. Đồng thời, SCB cũng đều đặn triển khai nhiều chương trình khuyến mãi ngắn hạn khác nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ. Chẳng hạn như chương trình “San sẻ chi phí cùng khách hàng” với ưu đãi giảm phí thanh toán nội địa và dịch vụ ngân quỹ; chương trình kiều hối “Cùng hòa niềm vui, nhận ngay ưu đãi”; và chương trình thanh toán quốc tế “Chuyển tiền nhanh, ưu đãi lớn”,… Sắp tới, hàng loạt sản phẩm, dịch vụ khuyến mãi sẽ được SCB tiếp tục tung ra để giữ chân và thu hút thêm nhiều khách hàng nữa. Rõ ràng, đây là hệ quả rất tích cực mà M&A đã trao cho SCB và các ngân hàng hậu hợp nhất, sáp nhập khác.
Cứu nguy khỏi tình thế phá sản
Một trong những nguyên nhân dẫn đến việc hợp nhất, sáp nhập như đã nêu là nhằm cứu nguy các ngân hàng trước bờ vực phá sản. Vì vậy, hệ quả tích cực được các ngân hàng chờ đợi nhiều nhất chính là thoát khỏi tình thế khó khăn mà nghiêm trọng hơn là phá sản. Sau M&A, các ngân hàng phần lớn giải quyết được bài toán thanh khoản, nợ xấu và những khó khăn khác kịp thời nhờ hợp lực từ các bên tham gia thương vụ cũng như sự trợ giúp từ phía NHNN khi cần thiết. Sau đó, bằng việc tái cấu trúc nội bộ hậu M&A, ngân hàng sẽ giải quyết tiếp phần còn lại của vấn đề.
Vài trường hợp cụ thể như SCB hợp nhất và HBB sáp nhập vào SHB được viện dẫn để minh chứng cho hệ quả này. Trước hợp nhất, cả ba ngân hàng SCB, TinNghiaBank và Ficombank gặp khó khăn nghiêm trọng về thanh khoản và tình hình