1.4.1. Mô tả khảo sát
Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của Parasuraman et al. (1988) thường được sử dụng phổ biến. Theo đó, chất lượng dịch vụ SERVQUAL được đo lường theo 5 nhóm tiêu chí: phương tiện hữu hình, sự tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ và sự đồng cảm. Kết quả nghiên cứu từ mô hình SERVQUAL chuẩn thường gặp nhiều tranh cải (Cronin và Taylor, 1994). Do sự hài lòng của khách hàng không chỉ phụ thuộc vào yếu tố chất lượng dịch vụ mà còn chịu sự ảnh hưởng về cảm nhận khác biệt của từng cá nhân khi sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu thực nghiệm phân tích mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ thường bỏ qua khía cạnh này. Để kiểm soát cho sự khác biệt của cá nhân đối với chất lượng dịch vụ, các yếu tố bao gồm: giới tính, trình độ học vấn, tuổi và thu nhập bình quân của khách hàng được đưa vào mô hình so sánh trong nghiên cứu này.
Trong quá trình cung cấp dịch vụ, giữa ngân hàng và khách hàng luôn tồn tại những khoảng cách. Các khoảng cách này biến đổi phụ thuộc vào hai nhân tố chính là khách hàng và ngân hàng. Bên cạnh đó là những yếu tố môi trường xung quanh có tác động, ảnh hưởng đến khách hàng và ngân hàng. Khoảng cách càng lớn thể hiện khả năng ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng thấp. Chính vì vậy, quản trị chất lượng dịch vụ về thực chất chính là quản trị “các khoảng cách chất lượng dịch vụ”. Thu hẹp các khoảng cách này là mục tiêu hướng tới của các ngân
hàng.
Mô hình SERVQUAL được phát triển bởi Parasuraman & ctg (1985), ông đã đưa ra mô hình năm khoảng cách và mười thành phần chất lượng dịch vụ. Năm khảng cách chất lượng dịch vụ trong mô hình bao gồm:
+ Khoảng cách 1: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của ngân hàng về những kỳ vọng này. Khoảng cách 1 thường xuất hiện do ngân hàng không hiểu biết được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình và đánh giá chưa sát nhu cầu của khách hàng.
+ Khoảng cách 2: khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các
mục tiêu chất lượng dịch vụ. Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của dịch vụ. Khoảng cách 2 phụ thuộc chủ yếu vào năng lực thiết kế sản phẩm của ngân hàng.
+ Khoảng cách 3: xuất hiện khi nhân viên ngân hàng không chuyển giao
dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Nhân viên là bộ phận đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ của ngân hàng, nếu một số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đề ra, khiến khách hàng cảm thấy phiền lòng thì những nỗ lực, cố gắng của ngân hàng từ khâu tìm hiểu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm,…cũng không còn ý nghĩa.
+ Khoảng cách 4: đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự
kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, tiếp thị,…Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng cũng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã được cam kết.
+ Khoảng cách 5: là sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ kỳ vọng và chất
lượng họ cảm nhận được. Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào bốn khoảng cách trước đó. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này, GAP5=f (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4), để giảm khoảng cách này thì phải giảm bốn khoảng cách trên.
(Nguồn: Parasuraman & ctg (1985))
Hình 1.4: Mô hình 5 khoảng cách về chất lƣợng dịch vụ
Mô hình chất lượng dịch vụ này đã được Parasuraman tiếp tục phát triển, hiệu chỉnh và đưa ra bộ mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988). Mô hình chất lượng dịch vụ ban đầu có 10 thành phần: Tin cậy (Reliability), Đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Competence), Tiếp cận (Access), Lịch sự (Courtesy), Thông tin (Communication), Tín nhiệm (Credibility), An toàn (Security), Hiểu biết khách hàng (Understanding/ Knowing the customer), Phương tiện hữu hình (Tangibles). Mô hình 10 thành phần chất lượng dịch vụ nêu trên thể hiện được tính bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ nhưng nó có nhược điểm là phức tạp trong việc đo lường chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, mô hình này mang tính lý thuyết và có nhiều thành phần của mô hình
không đạt được giá trị phân biệt. Cho nên, Parasuraman & ctg (1988) đã kết hợp các biến có tính tương quan lại với nhau và giảm xuống còn 5 thành phần gồm: (1) phương tiện hữu hình, (2) tin cậy, (3) đáp ứng, (4) năng lực phục vụ, (5) sự đồng cảm và đưa ra bộ thang đo SERVQUAL gồm 22 biến quan sát để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận của khách hàng. [20]
1.4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu: gồm các bước sau
Bước 1: Tác giả xác định kích thước mẫu
Theo nghiên cứu của Bentler và Chou (1987) đã chỉ ra rằng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì số lượng mẫu được xác định ≥ 5 lần số biến quan sát thì đủ độ tin cậy. Trong nghiên cứu này, có 23 biến quan sát, nên số lượng mẫu cần thiết phải ≥ 5*23=115 là đủ để phân tích nhân tố khám phá (EFA). Để đảm bảo đủ độ tin cậy, tác giả chọn mẫu có kích thước n=150.
Thang đo được sử dụng là thang đo Likert. Thang đo có 5 cấp độ từ 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” và đến 5 là “Hoàn toàn đồng ý”.
Bước 2: Tác giả gửi phiếu khảo sát cho khách hàng
Số lượng phiếu khảo sát được phát ra cho khách hàng là 180 phiếu trên địa bàn Thị xã Gò Công và huyện Gò Công Đông, đây là hai địa bàn có kết quả kinh doanh tốt nhất của tỉnh Tiền Giang trong năm 2015. Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất, dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng. Điều này có nghĩa là nhà nghiên cứu có thể chọn những đối tượng có thể tiếp cận, ở những nơi có khả năng gặp, nếu người được chọn không đồng ý tham gia khảo sát thì sẽ chuyển sang đối tượng khác cho đến khi đủ cỡ mẫu. Phương pháp này có ưu điểm là giúp tiết kiệm thời gian, chi phí. Tuy nhiên, lại có nhược điểm là có tính đại diện thấp, không tổng quát hóa được cho tổng thể.
Bước 3: Tác giả thu thập phản hồi từ khách hàng
Có 165 phiếu điều tra được thu lại, sau khi lọc và loại bỏ 15 phiếu không hợp lệ, còn lại 150 phiếu khảo sát được đưa vào xử lý bằng công cụ SPSS 20.0.
Thống kê mô tả: tập dữ liệu sau khi được mã hóa sẽ đưa vào mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời gian sử dụng sản phẩm thẻ và các loại thẻ đang sử dụng tại Agribank Tiền Giang.
Phân tích hệ số Cronbach’s alpha: là một phép kiểm định thống kê về
mức độ tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của từng biến với toàn bộ các biến. Từ đó, loại bỏ các biến không phù hợp, không đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.
Phân tích nhân tố khám phá EFA: là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998). Từ đó loại bỏ các biến không phù hợp dựa vào các điều kiện về hệ số KMO, tổng phương sai trích và hệ số tải nhân tố.
Phân tích hồi quy bội: giải quyết vấn đề đặt ra trong nghiên cứu là: Có mối quan hệ tuyến tính cùng chiều giữa các nhân tố với chất lượng dịch vụ thẻ tại Agribank Tiền Giang hay không? Mức độ tác động như thế nào? Làm cơ sở để đưa ra các giải pháp cụ thể, thuyết phục nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại Agribank Tiền Giang trong thời gian tới.
Kết luận chƣơng 1
Chương 1 của luận văn đã trình bày các cơ sở lý thuyết về thẻ, chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ thẻ và các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ thẻ tại các NHTM. Đây sẽ là khung lý thuyết quan trọng để đi vào phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ thẻ tại Agribank Tiền Giang giai đoạn năm 2011 – 2015 trong chương tiếp theo. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của khách hàng đối với dịch vụ và mức độ cảm nhận của họ khi sử dụng dịch vụ đó. Có nhiều mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL gồm năm thành phần, đó là sự tin cậy, tính đáp ứng, sự đồng cảm, năng lực phục vụ và
phương tiện hữu hình. Đó cũng là cơ sở đưa ra mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ thẻ của Agribank Tiền Giang.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI
NHÁNH TIỀN GIANG
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TIỀN GIANG NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TIỀN GIANG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam triển Nông thôn Việt Nam
Năm 1988, ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính Phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp hình thành trên cơ sở tiếp nhận từ ngân hàng Nhà nước: tất cả các chi nhánh ngân hàng Nhà nước huyện, Phòng Tín dụng Nông nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh ngân hàng Nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp TW được hình thành trên cơ sở tiếp nhận Vụ Tín dụng Nông nghiệp ngân hàng Nhà nước và một số cán bộ của Vụ Tín dụng Thương nghiệp, ngân hàng Đầu tư và Xây dựng, Vụ Kế toán và một số đơn vị. Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính Phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ký quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Năm 2003 với những thành tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới, Chủ tịch nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã ký quyết định số 226/2003/QĐ/CTN ngày 07/05/2003 phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới cho ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Năm 2008 là năm ghi dấu chặng đường 20 năm xây dựng và trưởng thành của Agribank và cũng là năm có tính quyết định trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế theo chủ trương của Đảng, Chính Phủ. Trong chiến lược phát triển của
mình, Agribank sẽ trở thành một Tập đoàn tài chính đa ngành, đa sở hữu, hoạt động đa lĩnh vực. Năm 2009, Agribank vinh dự được đón Tổng Bí thư Nông Đức Mạnh tới thăm và làm việc vào đúng dịp kỷ niệm 21 năm ngày thành lập (26/3/1988 - 26/3/2009); vinh dự được Đảng, Nhà nước, Chính Phủ, ngành ngân hàng, nhiều tổ chức uy tín trên thế giới trao tặng các bằng khen cùng nhiều phần thưởng cao quý: TOP 10 giải SAO VÀNG ĐẤT VIỆT, TOP 10 Thương hiệu Việt Nam uy tín nhất, danh hiệu “DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG” do Bộ Công Thương công nhận, TOP 10 Doanh nghiệp Việt Nam theo xếp hạng của VNR500. Đến cuối năm 2009, tổng tài sản của Agribank đạt xấp xỉ 470.000 tỷ đồng, tăng 22% so với năm 2008; tổng nguồn vốn đạt 434.331 tỷ đồng, tổng dư nợ nền kinh tế đạt 354.112 tỷ đồng, trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 242.062 tỷ đồng.
Năm 2011, thực hiện Quyết định số 214/QĐ-NHNN, ngày 31/01/2011 của Thống đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Agribank chuyển đổi hoạt động sang mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu 100% vốn điều lệ. Cũng trong năm 2011, Agribank được bình chọn là “Doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ tốt nhất”, được Hiệp hội ngân hàng Việt Nam trao tặng Cúp “Ngân hàng xuất sắc trong hoạt động thẻ”, ghi nhận những thành tích, đóng góp xuất sắc của Agribank trong hoạt động phát triển thẻ nói riêng và thúc đẩy thanh toán không dung tiền mặt nói chung.
Trong năm 2012, Agribank được trao tặng các giải thưởng: Top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam – VNR500; doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN; thương hiệu nổi tiếng ASEAN; ngân hàng có chất lượng thanh toán cao, ngân hàng thương mại thanh toán hàng đầu Việt Nam.
Năm 2013, Agribank kỷ niệm 25 năm thành lập (26/3/1988 – 26/3/2013). Tại lễ kỷ niệm 25 năm ngày thành lập, Agribank vinh dự được đón nhận phần thưởng cao quý của Đảng, nhà nước trao tặng – Huân chương Lao động hạng Ba về thành tích xuất sắc phục vụ phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn và nông dân trong thời kỳ đổi mới, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
Năm 2014, Agribank quyết liệt triển khai Đề án tái cơ cấu; bổ sung, hoàn thiện cơ chế, quy trình nghiệp vụ; đồng thời công bố thay đổi Logo và sắp xếp lại địa điểm làm việc. Cũng trong năm 2014, lần thứ 5 liên tiếp, Agribank là Ngân hàng Thương mại duy nhất thuộc TOP 10- VNR500.
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank giai đoạn năm 2011 - 2015 (Đơn vị tính: %, tỷ VNĐ) Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng tài sản 560.000 617.859 697.037 762.869 874.000 Vốn huy động 505.792 540.378 634.505 690.191 804.259 Tỷ trọng TG dân cƣ/ Tổng vốn huy động 60,6 73,0 74,0 78,4 83,2 Tổng dƣ nợ cho vay 443.476 480.453 548.774 605.324 673.435 Tỷ trọng dƣ nợ CV nông
nghiệp, nông thôn/ Tổng dƣ nợ 70,0 70,0 71,4 74,3 73 Lợi nhuận sau thuế 2.280 2.479 1.678 2.526 2.960 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Agribank năm 2011, 2012, 2013, 2014, 2015)[6]
Qua bảng 2.1 cho thấy tổng tài sản của Agribank đều tăng qua các năm, tăng mạnh nhất là năm 2015 với tốc độ tăng trưởng là 14,57% so với năm 2014; tốc độ tăng trưởng có tăng nhưng không cao là do khó khăn chung của nền kinh tế, đặc biệt là ngành tài chính ngân hàng. Tổng tài sản cuối năm 2015 là 874.000 tỷ đồng, tăng 56,07% so với cuối năm 2011 (560.000 tỷ đồng).
Vốn huy động cũng tăng trưởng qua các năm, đã góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giải quyết việc làm, phát triển kết cấu hạ tầng nông thôn, tăng thu nhập cho khách hàng, ổn định các vấn đề kinh tế - xã hội ở khu vực nông thôn Việt Nam. Đến ngày 31/12/2015, vốn huy động đạt 804.259 tỷ đồng, tăng 16,53% so với năm 2014. Cơ cấu vốn được chuyển dịch theo
hướng tích cực, tỷ trọng tiền gửi dân cư tăng dần, đảm bảo được sự ổn định cho nguồn vốn, góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Tăng trưởng tín dụng đạt mục tiêu đề ra, chất lượng tăng trưởng được đảm bảo, phù hợp với khả năng quản lý, quản trị rủi ro, cơ cấu tín dụng chuyển dịch tích cực, vừa đảm bảo tỷ trọng đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ, NHNN, vừa mở rộng cho vay các lĩnh vực có hiệu quả khác để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Năm 2014 Agribank 7 lần điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, triển khai các gói, các chương trình tín dụng ưu đãi nhằm khuyến khích, hỗ trợ khách hàng mở rộng và tái đầu tư.