Phương pháp KPI được Thu Minh áp dụng như một công cụ để có thể xác định mục tiêu của mỗi vị trí, phòng ban trong công ty. Việc sử dụng KPI trong ĐGTHCV đem lại nhiều ưu điểm và lợi ích cho hệ thống đánh giá của công ty như đảm bảo NLĐ thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc, giúp việc đánh giá trở nên minh bạch và hầu như các chỉ số đo lường đều mang tính định lượng nên ban lãnh đạo của công ty đã nắm bắt được điều này, áp dụng và đưa ra các tiêu chí KPI cụ thể cho từng phòng ban, vị trí để dễ dàng thực hiện việc đánh giá. Trong quá trình xây dựng hệ thông ĐGTHCV của Thu Minh bằng phương pháp KPI, ban lãnh đạo đã có nhiều cố gắng xây dựng đảm bảo các tiêu chí SMART (Specific: Cụ thể, Measurable: Đo lường được, Achievable: Có thể đạt được, Relevant: Thực tế, Timebound: Có thời hạn cụ thể).
Quy trình xây dựng KPI cho một bộ phận của Thu Minh được thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI
Trường phòng của các bộ phận tại Thu Minh sẽ là người xây dựng các tiêu chí KPI
Bước 2: Xác định các Keys Result Area của mỗi bộ phận.
Mỗi bộ phận trong Thu Minh có những chức năng/trách nhiệm đặc trưng và cụ thể và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Đối với mỗi vị trí, người tạo KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính (mô tả công việc) mà người đảm nhiệm vị trí đó phải thực hiện. Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống KPI Do đó, các trách nhiệm được nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
STT Tiêu chí KPI
1 Tỷ lệ đáp úng đỗi VỚI Việc quan lý, giám sát tài cliính doanh nghiệp.
2 Tỷ lệ mân. thủ các nguyên tắc trong van đề ké toán.
KPI phòng ban: Theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng / ban / bộ phận, người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng KPI chung cho toàn bộ phận. Các KPI này là cơ sở để xây dựng KPI cho từng vị trí, công việc.
KPI cho từng vị trí, chức vụ: Xây dựng KPI để nhân viên thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số hoạt động chính dựa trên trách nhiệm chính của các vị trí trên và các chỉ số hoạt động chính của từng bộ phận. KPI phải tuân theo tiêu chuẩn SMART và phải có nguồn thông tin mà doanh nghiệp đang sử dụng hoặc sẽ sử dụng trong thời gian tới. Thời gian đánh giá: Khoảng thời gian đánh giá thường được áp dụng là tháng, quý và năm. Theo từng KPI, nội dung của từng chỉ tiêu.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường, điểm số được chia thành 2-5 mức cho điểm tương ứng với mức độ hoàn thành công việc dựa trên kết quả.
Điểm càng cao thì đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu điểm quá chia nhỏ thì phần đánh giá cuối cùng và tổng điểm cuối cùng sẽ khó xác định được điểm số.
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
Đối với từng khung điểm cụ thể, người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định từng mối quan hệ giữa kết quả đánh giá và mức lương cụ thể.
Theo từng bộ phận, vị trí, lĩnh vực hoạt động, v.v., người quản lý nên linh hoạt thiết lập từng bước các chỉ số hoạt động chính, đồng thời nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên của công ty để đạt được mục tiêu đề ra và đưa vào sử dụng nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì phù hợp với mục tiêu quản lý chung của công ty, đặc biệt là mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Bảng 2.3: Ví dụ tiêu chí KPI của phòng kế toán mà Thu Minh đang sử dụng:
STT Tiêu chí KPI Trọng SO
1 Giatn chi phí tôn kho 10%
9 Giâm chi phí mua. hàng 10%
3 Nâng cao nang lục quản Iv của phòng 15%
4 Xây dựng chuấn nãỉig lực của phòng 10%
5 Hoàn thành các bão cáo tài chinly Chhih xác và đúng hạn (98%) 30%
6 Chi tiẻu dòng tiền 5%
7 Độ chinh xác nong dự báo ngân sãch 10%
S Mục tiêu đào tạo nhàn sự 10%
(Nguồn phỏĩĩg kê toán tại Thu Mĩỉỉh)
Trưởng phòng của từng bộ phận có trách nhiệm liên hệ với nhân viên, NLĐ hàng tháng để phân tích, làm rõ và thống nhất các tiêu chuẩn, mục tiêu phải đạt được. Những mẫu tiêu chuẩn này phải được gửi bằng văn bản cho Ban Nhân sự và có chữ ký của Tổng Giám đốc. Sau đó, trưởng phòng có nhiệm vụ tổ chức một cuộc họp giữa các CBCNV trong bộ phận và giao tiêu chí KPI cho từng nhân viên (nếu đề xuất thay đổi thì thường mất vài phút để đưa ra quyết định và được sự đồng ý của giám đốc). Các TCĐG khác nhau tùy chức vụ trí và trách nhiệm của từng CBCNV. Tiêu chuẩn KPI là yêu cầu tối thiểu mà mỗi vị trí phải đáp ứng.
{Nguồn phòng ké toán tại Thu Minh)
Bảng 2.4: Ví dụ tiêu chí KPI của vị trí Ke toán trưởng Thu Minh:
Kết quả ĐGTHCV của CBCNV Thu Minh được xem xét dưới các góc độ sau. Hoàn thành mục tiêu đề ra trong công việc / KPI được phân bổ (đối với từng nội dung công việc xác định mục tiêu công việc theo yêu cầu và sự phân công của từng nội dung công việc). Về phía Thu Minh, cách đánh giá đối với từng đối tượng là khác nhau.
Cách đánh giá quản lý cấp cao, nhân viên cấp trung và nhân viên chuyên nghiệp:
Mức vượt mức yêu cầu (5đ): là nhân viên đã đạt được mục tiêu công việc trước thời hạn, kết quả không có sai sót và / hoặc cho thấy những cải tiến, đổi mới ngoài phương pháp hiện tại và đem lại hiệu quả cao cho hoạt động của bộ phận của Thu Minh. Người quản lý trực tiếp không cần thực hiện bất kỳ điều chỉnh nào.
Mức vượt mức (4đ): là nhân viên đôi khi hoàn thành công việc trước thời hạn, đáp ứng các yêu cầu về độ chuẩn xác và chi tiết, đồng thời thể hiện sự nhanh
nhẹn, sáng tạo có tính đổi mới. Người quản lý trực tiếp hiếm khi cần sự thúc giục, khuyên bảo, điều chỉnh hoặc sửa chữa.
Mức hoàn thành yêu cầu (3đ): là người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn và đạt yêu cầu về độ hoàn thiện và chính xác của công việc. Kết quả công việc có tính linh hoạt và chủ động. Người quản lý trực tiếp hầu như không cần phải nhắc nhở, đôn đốc lại. Đôi khi những khiếm khuyết nhỏ phải được sửa chữa.
Mức độ cố gắng (2đ): là việc NLĐ hoàn thành đúng thời gian quy định nhưng kết quả công việc còn nhiều sai sót chưa có được sự linh hoạt. Người quản lý điều hành trực tiếp vẫn phải nhắc nhở nhiều, xem xét kỹ lưỡng và yêu cầu sửa chữa.
Mức không đạt (1đ): là so với thời gian cho phép, NLĐ không hoàn thành mà hoàn thành chậm, ảnh hưởng đến thành quả và khối lượng công việc của phòng ban. Thành quả công việc có nhiều hỏng hóc, không thống nhất, không sử dụng được. Người quản lý trực tiếp thường xuyên đôn đốc, nhắc nhở công việc, đồng thời yêu cầu làm lại hoặc cử người khác thực hiện.
Công thức tính hiệu tổng điểm đánh giá hàng tháng:
Tổng điểm đánh giá trong 6 tháng/cả năm được tính như sau:
Dựa trên tổng điểm đánh giá, kết quả đánh giá hoạt động sẽ được xác định như sau:
Từ 4,5 đến 5,0: Điểm đạt xuất sắc công việc được giao. Vượt mức chỉ tiêu và yêu cầu của nhiệm vụ được giao, thể hiện khả năng thực hiện công việc xuất sắc.
Từ 3,5 đến dưới 4,5: xếp loại nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng các tiêu chuẩn và yêu cầu của công việc, đôi khi vượt quá yêu cầu. Nâng cao khả năng làm việc tốt.
Từ 2,5 đến dưới 3,5: Xếp loại hoàn thành tốt mọi công việc được giao. Đạt được hầu hết các chỉ tiêu và yêu cầu của công việc.
Từ 1,5 đến dưới 2,5: Nhân viên bị đánh giá không hoàn thành công việc được giao phó. Cần tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phụ kịp thời.
Dưới 1,5 điểm: Những nhân viên được xếp loại không hoàn thành và không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu của công việc cần người quản lý phải xem xét và đánh giá lại mức độ của công việc được giao.
Cách thức đánh giá đối với lao động trực tiếp sản xuất và nhân viên phục vụ, phụ trợ:
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân phục vụ, phụ trợ, hàng ngày NLĐ đánh giá từng tiêu chuẩn theo hai mức: hoàn thành và chưa hoàn thành.
Mức hoàn thành: là tất cả tiêu chuẩn công việc mà NLĐ đáp ứng được yêu cầu.
Mức không hoàn thành: là có 1 hoặc nhiều hơn tiêu chuẩn không đạt yêu cầu.
Kết quả đánh giá của giai đoạn này được nhận định dựa theo bảng tổng kết kết quả đánh giá về số ngày công việc được hoàn thành của tháng hiện tại:
Mức độ hoàn thành xuất sắc: đạt được chỉ tiêu và nhiệm vụ tất cả các ngày làm việc trong thời gian đánh giá và có đóng góp / thành tích đặc biệt cho tổ chức, sẽ được tổ chức khen thưởng công khai.
Mức hoàn thành tốt: đạt mức hoàn thành tất cả các ngày trong suốt thời gian đánh giá, đồng thời có được những ý tưởng và đề xuất mới được công nhận, có thể được sử dụng để cải thiện hiệu quả công việc cá nhân.
Mức độ hoàn thành: Không có ngày bị đánh giá chưa hoàn thành
Mức chưa đầy đủ, cần cải thiện: Có từ 1 đến dưới 4 ngày đánh giá chưa hoàn thành.
Mức không hoàn thành: Có 5 ngày trở lên trong khoảng thời gian đánh giá bị đánh giá là không đạt được yêu cầu công việc.
Công thức tổng hợp kết quả đánh giá trong 6 tháng:
Oi --'-1-1.O-- 1-'- Xi-I-I- -O-- Z-Xi-'--/-~_________________Tons số ngày khòng hoàn thành còng việc trong ố tháng/ nấm
Sô ngày không hoàn thành công việc trong 6 tháng/ năm= ---
Như vậy, công ty đã xác định rõ các phương pháp đánh giá chung áp dụng cho ba loại CBCNV đối với từng công việc cụ thể. Tài liệu hướng dẫn cách chấm điểm, đánh giá và cho điểm theo tình hình thực tế hoàn thành. Mỗi người được đánh giá có một mẫu tóm tắt riêng, rất rõ ràng, dễ hiểu và minh bạch. Trong quá trình đánh giá, niềm tin trong nhân viên được thiết lập.
2.2.2. Thực trạng triển khai ĐGTHCV tại CTCP Thu Minh
Các bước đánh giá kết quả hoạt động hàng tháng tại CTCP Thu Minh như sau:
Trước ngày 2 của tháng tiếp theo: Người đánh giá yêu cầu nhân viên bắt đầu tự đánh giá thành quả công việc trong giai đoạn này. Xem xét và sửa đổi mô tả công việc của nhân viên được đánh giá để chuẩn bị cho lần đánh giá tiếp theo (nếu được yêu cầu). Xác định các mục tiêu và yêu cầu về năng lực của nhân viên sẽ được đánh giá trong kỳ đánh giá tiếp theo.
Ngày 02 hàng tháng: Người đánh giá thông báo nội dung họp của đơn vị về việc ĐGTHCV trong tháng. Thời hạn cuối cùng để nhân viên được đánh giá nộp kết quả tự nhận xét cho quản lý.
Đặc biệt đối với NLĐ trực tiếp sản xuất, NLĐ có trách nhiệm đánh giá từng tiêu chuẩn công việc đã thực hiện trong ngày vào cuối mỗi ngày / ca làm việc. Người phụ trách bộ phận có nhiệm vụ: thanh tra, tổng hợp kết quả đánh giá tiêu chuẩn của từng NLĐ và nhận xét kết quả làm việc trong ngày của NLĐ; ghi chép đầy đủ các sai sót hoặc thành tích trong ngày làm việc của nhân viên (nếu nhân viên được chuyển giao, chịu sự quản lý theo tổ / nhóm khác Đối với công việc, nên phân công xếp loại nhân viên và đánh giá xếp loại vào ngày làm việc).
Ngày 03-04 hàng tháng: Chuyên viên đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ được đánh giá theo quy định.
Ngày 4 - 5 hàng tháng: Đánh giá viên tổ chức các cuộc họp trong tổ công tác để bàn bạc, thảo luận nhằm tổng hợp kết quả và đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao và điểm tốt, điểm xấu của nhân viên được đánh giá. Cả hai bên đồng ý và ký xác nhận vào ĐGTHCV. Mỗi bên giữ 01 bản và gửi 01 bản cho phòng nhân sự để theo dõi. Ngoài ra, thảo luận và thống nhất kế hoạch, đánh giá hiệu quả công việc trong kỳ đánh giá tiếp theo.
Ngày 06 hàng tháng: Người đánh giá tổng hợp hồ sơ đánh giá và gửi 01 bản cho phòng nhân sự để quản lý hoặc lưu giữ hồ sơ nhân sự.
Trước ngày 08 hàng tháng: Phòng nhân sự tiếp nhận, tổng kết, kiểm tra kết quả đánh giá của các đơn vị. Kiểm tra, so sánh sự khác biệt giữa kết quả tự đánh giá của nhân viên được đánh giá với kết quả của người lãnh đạo cấp trên. Nếu có khác biệt lớn, phòng nhân sự sẽ làm việc với lãnh đạo cấp cao của bộ phận, các nhân viên được đánh giá của bộ phận để xác định nguyên nhân. Giám đốc khen thưởng, nâng lương, xử phạt kịp thời theo quy định.
Các bước tổng hợp kết quả đánh giá, xếp loại thành tích 06 tháng / năm:
Trước ngày 15/7 và 15/1: Người đánh giá chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá 6 tháng của từng CBCNV của đơn vị tổng hợp và trao đổi về kết quả đánh giá với nhân viên được đánh giá. Phân tích và chuyển người đánh giá, viết đánh giá và chứng minh điều đó trong biểu mẫu. Và chuyển kết quả xếp loại thành tích 6 tháng của từng người trong đơn vị cho phòng nhân sự.
Phòng nhân sự nhận kết quả nhận xét về năng lực, tiến hành thanh tra, đối chiếu với quy chuẩn, tổng hợp báo cáo tổng giám đốc hoặc người được tổng giám đốc ủy quyền để nhận định nhân sự sao cho phù hợp.
Ngày 15/1 hàng năm: Người đánh giá có trách nhiệm tổng kết các kết quả đánh giá thành tích 12 tháng của từng CBCNV của từng đơn vị, trao đổi với những nhân viên chấp nhận đánh giá kết quả xếp loại thành tích, truyền đạt ý kiến của nhân viên đánh giá và ký xác nhận. Và chuyển kết quả xếp loại thành tích 12 tháng của từng người trong đơn vị cho phòng nhân sự.