2.2.5.1. Ưu điểm
Việc ĐGTHCV do công ty thực hiện đã có được những thành quả nhất định: Mục tiêu của ĐGTHCV là đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và tuân thủ các mục tiêu quản trị, và phục vụ công tác quản trị.
Nhằm vận động sự tham gia và hỗ trợ của ban lãnh đạo công ty và các vị trí có liên quan, mỗi vị trí được phân công lãnh đạo, điều hành hoặc hỗ trợ.
Các tiêu chí đánh giá được thiết lập dựa trên công việc và vị trí cụ thể của từng phòng / ban / bộ phận. Một số chỉ số có thể được định lượng để người đánh giá có thể dễ dàng cho điểm, giảm sự thiên vị và lựa chọn các đặc điểm dựa trên mục đích quản lý.
Chu kỳ đánh giá hàng tháng, nửa năm và cả năm sẽ giúp nhà quản lý, lãnh đạo nắm bắt kịp thời hiệu quả công việc của cá nhân NLĐ hay một tập thể để có những hiệu chỉnh hợp lý nhằm bảo đảm đạt được mục đích chung. Đồng thời, người lao động có cơ sở để xem xét kết quả công việc của mình, phát hiện ra những điểm yếu, hạn chế của bản thân để cải thiện, nâng cao hiệu quả lao động.
Kết quả đo lường đã được sử dụng trong các hoạt động QTNL liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, phân phối lao động, đào tạo và phát triển công ty, từ đó tạo động lực thực hiện.
Quy trình ĐGTHCV được lập kế hoạch chi tiết (có quyết định của Tổng giám đốc, hướng dẫn kèm theo quyết định), việc thực hiện của cán bộ được thiết lập với các bước rõ ràng.
2.2.5.2. Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, đánh giá chung tại Công ty vẫn còn những hạn chế sau:
Số lượng cán bộ làm công tác đánh giá hiệu quả công việc còn ít, không bao quát hết các công việc trong quy trình đánh giá hiệu quả công việc.
Người lao động chưa hiểu hết các mục tiêu của đánh giá kết quả công việc. Chu kỳ đánh giá này của Thu Minh vẫn còn nhiều sai sót và chưa được hầu hết nhân viên chấp thuận.
Nội dung và TCĐG chưa được xây dựng đầy đủ, chưa chỉ ra được các nhân tố có thể đánh giá chuẩn xác mức độ hoàn thành công việc, chưa bao quát được nhiều ngành nghề, chưa xây dựng được mô hình mô tả chuẩn xác thành tích công việc của NLĐ ở các cấp độ. Nhiều chỉ tiêu đánh giá kết quả lao động còn rất mờ mịt và chưa được định lượng đầy đủ. Nhiều tiêu chí đánh giá về khả năng, thái độ vẫn chỉ là những mức đánh giá cơ bản, cố định đối với nhiều chức vụ nghề nghiệp khác nhau, chưa có sự nhanh nhẹn trong việc đánh giá giữa các chức vụ nghề nghiệp trong cùng một nhóm đối tượng.
Khó xây dựng được KPI cho một số vị trị không định lượng được, việc xây dựng KPI còn chưa đồng bộ. Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc. Gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV và gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của Thu Minh.
Định mức hoàn thành công việc của người làm công ăn lương còn lạc hậu, NLĐ thường xuyên vượt định mức dẫn đến tiêu chuẩn đánh giá không chính xác.
Chức năng, nhiệm vụ của từng CBCNV và các cơ quan chưa được cập nhật thường xuyên nên các tiêu chuẩn đưa ra nhiều lúc còn lạc hậu, không phù hợp với tình hình hiện tại.
Việc đào tạo đánh giá viên Thu Minh chưa tập trung tới chất lượng của việc đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu cần thiết vẫn còn hình thức.
2.2.5.3. Nguyên nhân
Những lý do chính dẫn đến những khiếm khuyết này trong việc ĐGTHCV của công ty được phân tích ở trên là:
Nguyên nhân từ các chính sách và thực tiễn của CTCP Thu Minh:
Cả nhân viên và người đánh giá đều không muốn thực sự áp dụng hệ thống ĐGTHCV. Thông tin được cung cấp về những chủ đề này không cung cấp cho họ sự hiểu biết đầy đủ về hệ thống ĐGTHCV của tổ chức và họ cảm thấy rằng họ không được quyền lợi và các lợi ích từ hệ thống ĐGTHCV của công ty và tham gia vào hệ thống đánh giá là khó khăn và bất lợi.
Sự sắp xếp công việc của nhân viên không đầy đủ và việc đào tạo các chuyên gia đánh giá không thể đáp ứng tất cả các kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Nhiều nhà quản trị cấp cao lạc quan về các TCĐG và các chính sách khuyến khích, cho rằng các tiêu chuẩn này đã có sẵn, không cần điều chỉnh toàn diện và các ưu đãi đó là đủ để tăng động lực cho NLĐ.
Việc quản lý quá chặt chẽ theo các tiêu chuẩn đã định, không xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc từ cá nhân viên.
Do công tác đánh giá chưa được quan tâm, chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của NLĐ nên thiếu các giải pháp phù hợp để tăng cao hiệu quả công việc của NLĐ.
Truyền thông về vai trò, tầm quan trọng và phương pháp đánh giá thông thường trong một tổ chức chưa được quan tâm nhiều.
Nguyên nhân từ yếu tố công việc:
Những yêu cầu đối với các số nghề không rõ ràng và thường xuyên thay đổi. Việc phân bổ và sắp xếp công việc không phù hợp có thể dẫn đến khối lượng công
việc quá tải ở một vài bộ phận, nhưng ở một số bộ phận khác thì khối lượng công việc thấp và công việc tẻ nhạt.
Xung đột giữa quản lý cấp cao và nhân viên (chủ yếu do các quyết định quản lý ảnh hưởng đến ích lợi bản thân) cũng là một trong các yếu tố gây ảnh hưởng đến ĐGTHCV.
Đối với NLĐ trực tiếp làm việc, điều kiện làm việc như nhiệt độ môi trường, độ ẩm ướt, tiếng máy móc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, nhất là đối với NLĐ mới chưa quen với điều kiện làm việc và sức khỏe.
Nếu việc điều chỉnh này diễn ra không suôn sẻ hoặc bị gián đoạn dẫn đến công việc không đủ hoặc không phù hợp, nguyên vật liệu làm giảm hiệu quả lao động, công việc được hoàn thành bởi nhiều cá nhân, bộ phận, bộ phận / phòng ban. Yêu cầu công việc quá cao hoặc quá thấp đều có tác dụng làm giảm tính chính xác của ĐGTHCV.
Nguyên nhân từ nhiều vấn đề xoay quanh người lao động:
Gia đình, bạn bè, hôn nhân, thâm hụt tài chính hoặc các vấn đề về tình cảm và cảm xúc. Xung đột giữa yêu cầu công việc (giờ làm việc, hệ thống công việc, áp lực lao động v.v.) và trách nhiệm gia đình, tình trạng thiếu sức khỏe.
Tư tưởng và đạo đức nghề nghiệp thiếu chủ động, thiếu nỗ lực, thiếu chín chắn trong tư tưởng và hành vi cũng là những yếu tố có tác động lớn đến ĐGTHCV.
Nguyên nhân từ các nhân tố môi trường bên ngoài:
Trong ngành gia công, việc sản xuất mút xốp chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài nước, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, mục tiêu quản trị và chính sách QTNL, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hình ảnh, ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống ĐGTHCV và xây dựng của các TCĐG.
Ngoài ra còn tồn tại một số nguyên nhân khác:
Khi đánh giá, một số giám sát viên trực tiếp có xu hướng chỉ dựa trên một đặc tính (ấn tượng về ngoại hình, ấn tượng về hiệu quả công việc) để làm cơ sở đánh giá điểm của các nhân viên khác.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THU MINH
3.1. Phương hướng phát triển Công ty và công tác ĐGTHCV tại CTCP Thu
Minh
3.1.1. Phương hướng phát triển Công ty
Xây dựng CTCP Thu Minh lớn mạnh và hiệu quả hơn trên cơ sở tái cơ cấu và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp và cải thiện khả năng kết nối tài chính, công nghệ hiện đại và thị trường.
Xây dựng một đội ngũ các nhà lãnh đạo can đảm và chuyên nghiệp đồng thời xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý, thương nhân và chuyên gia giỏi.
Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng nhà máy và mở rộng sản xuất. Chính sách quản trị và đầu tư thông minh. Thiết lập quan hệ đối tác lâu dài với các đối tác tiềm năng trong và ngoài nước. Cạnh tranh và hội nhập giữa các quốc gia và khu vực trong sản xuất chế biến.
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại CTCP Thu Minh
Bên cạnh việc đổi mới công tác QTNL, công tác ĐGTHCV cần có những thay đổi và cải thiện. Phương hướng hoàn thành đánh giá trong công ty là tiếp tục điều chỉnh kế hoạch và công cụ đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo bản mô tả công việc; tiếp tục đổi mới và điều chỉnh kết quả hoàn thành công việc và các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp của khả năng hành vi của nhân viên để tăng cường khả năng và đánh giá xác các vị trí công hiệu suất nhân sự.
Để phục vụ mục tiêu phát triển chung của tổ chức và phương hướng phát triển của phòng QTNL giai đoạn 2020-2022, công ty đã xây dựng phương hướng phát triển cho công tác quản trị giai đoạn này, trong đó nêu ra phương hướng cải tiến công tác hành chính. Đánh giá như sau:
về thay đổi trong nhận thức của người được đánh giá và đánh giá viên: Một trong những nguyên nhân khiến hệ thống ĐGTHCV của Thu Minh không đạt được
kết quả như mong đợi là do CBCNV. Đánh giá viên thực sự không muốn áp dụng hệ thống ĐGTHCV cho công ty của họ. Thông tin được cung cấp trong các mục tiêu này không nêu rõ mục đích của việc thực hiện hệ thống ĐGTHCV của công ty, họ sẽ tự cảm nhận rằng tôi chưa được hưởng lợi từ hệ thống ĐGTHCV của công ty, và cảm thấy khó khăn và không công bằng khi áp dụng vào hệ thống ĐGTHCV. Do vậy, để hệ thống ĐGTHCV thực sự hoạt động trong công ty, nhân viên và đánh giá viên cần hiểu rằng lợi ích của việc áp dụng quy trình ĐGTHCV của công ty là rất lớn. Bộ phận nhân sự nên đưa ra lời khuyên về vai trò và lợi ích của việc đánh giá hoạt động của toàn bộ công ty. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tổ chức nhiều buổi hướng dẫn hoặc hội thảo cụ thể. Hãy thuê chuyên gia tư vấn nhân sự của bạn để tất cả nhân viên và sếp của họ có thể thấy tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu suất.
về lực lượng tham giá đánh giá: cần tuyển dụng các chuyên gia phụ trách ĐGTHCV và phân bổ tất cả các công việc liên quan đến đánh giá cho phù hợp (lập kế hoạch, xây dựng các TCĐG, tổ chức thực hiện, xác nhận đánh giá, hiệu chỉnh kết quả, v.v.). Giám đốc nhân sự có trách nhiệm xem xét kết quả đánh giá cuối cùng và trình ban giám đốc. Giám đốc sở có trách nhiệm phối hợp với người đánh giá xây dựng tiêu chuẩn và tổ chức ĐGTHCV theo đúng quy trình.
về truyền thông: Phòng nhân sự có nhiệm vụ cải thiện các kênh liên lạc thông tin về việc ĐGTHCV. Cải thiện các cuộc phỏng vấn, bàn bạc phản hồi về mục tiêu công việc, và trao đổi kết quả đánh giá giữa nhà quản trị trực tiếp và nhân viên để tối đa hóa hiệu quả phỏng vấn, giao tiếp, trao đổi và thấu hiểu.
về việc áp dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc: Theo báo cáo cuối năm 2013 của công ty tư vấn nhân sự Mercer Talent Net, mức chênh lệch giữa lương và thưởng của các công ty trong và ngoài nước đã tăng từ 26% lên 29%. năm. Theo báo cáo này, những xu hướng này sẽ tiếp tục sau năm 2014. Sự khác biệt này khiến công ty phải đối mặt với thách thức về mất lao động, cũng như yêu cầu giảm chi phí và nội địa hóa, cũng như tận dụng các cơ hội tái cơ cấu nguồn nhân lực, và lợi thế của quản lý hiệu suất.
70% NLĐ Việt Nam vẫn mong rằng mình có “công việc tử tế và ổn định”, đó là mục đích nghề nghiệp quan trọng nhất của họ. Và, trong thời điểm kinh tế chậm phát triển, hầu hết NLĐ tập trung vào các lợi ích ngắn hạn như lương, thưởng hơn là các lợi ích dài hạn như kế hoạch đào tạo, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc. Đây là thông tin do Chương trình Xếp hạng Công việc Quốc gia (Best Viet) cung cấp vào đầu năm 2014. Ngoài ra, khi nền kinh tế gặp khó khăn, hầu hết NLĐ chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn như tiền lương, nhưng về lâu dài, lợi ích lâu dài là chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến hay môi trường làm việc ... mới là vấn đề quan trọng nhất.
Vì vậy, để xây dựng và phát triển lực lượng lao động một cách hiệu quả trong dài hạn, các công ty cần quan tâm đến vai trò của việc đánh giá chung hơn bao giờ hết. Ngoài việc tăng lương và khuyến khích tài chính hàng năm, các công ty cũng phải áp dụng cách tiếp cận toàn diện hơn để trả lương, thưởng / điều chỉnh và bố trí nhân viên, khuyến khích lao động, tuyển dụng và tuyển dụng nhân lực, tạo môi trường làm việc, ... liên quan đến quản lý chất lượng quyết định / chính sách.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại CTCP Thu Minh
3.2.1. Hoàn thiện về xây dựng kế hoạch ĐGTHCV3.2.1.1. Xác định mục tiêu và chu kỳ ĐGTHCV 3.2.1.1. Xác định mục tiêu và chu kỳ ĐGTHCV
a) Xác định mục tiêu đánh giá:
Tất cả nhân viên của công ty cần hiểu rõ ràng về mục đích của việc đánh giá, đặc biệt là đội ngũ quản trị của Thu Minh. Các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của việc đánh giá có thể khiến nhân viên đánh giá đúng.
Mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV tại CTCP Thu Minh:
- Nhằm mục đích đánh giá đúng năng lực và hiệu quả công việc của NLĐ Công ty, giao đúng người đúng việc, để NLĐ thể hiện kinh nghiệm, sức sáng tạo phục vụ mục tiêu phát triển bền vững của Thu Minh.
- Kết quả đánh giá công việc hàng tháng là căn cứ để đánh giá công việc và bình xét khen thưởng 6 tháng, hàng năm và cũng là căn cứ để tính lương hàng tháng cho NLĐ.
- Kết quả đánh giá còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác của công ty và là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo nhân sự của công ty.
Tuy nhiên, các mục tiêu của ĐGTHCV vẫn bị giới hạn ở một số mục tiêu cơ bản. Để nâng cao hiệu quả của ĐGTHCV của Thu Minh, kết quả đánh giá phải được coi là cơ sở cho việc tuyển dụng, bổ nhiệm nhân viên và các kế hoạch nhân sự khác của công ty. Ngoài ra, cần sử dụng các biện pháp công khai để nhân viên biết chính xác và đầy đủ các mục tiêu của việc áp dụng ĐGTHCV trong Thu Minh, làm động lực để người đánh giá và nhận xét đạt được mục tiêu. việc làm.
b) Xác định chu kỳ ĐGTHCV
Chu kỳ đánh giá không được quá ngắn, vì hầu hết các nhiệm vụ đòi hỏi một khoảng thời gian nhất định để hoàn thành, điều này gây áp lực cho đánh giá viên và người được đánh giá, loại trừ tất cả các hoạt động công việc của tập thể CBCNV và NLĐ. Chu kỳ đánh giá cũng không được quá dài, nếu không, tính thời sự của giáo hoàng sẽ bị mất. Nói chung, ĐGTHCV được thực hiện theo hai cách: đánh giá dựa trên dự án và đánh giá định kỳ (hàng tháng, hàng quý và hàng năm).
Hiện tại, Thu Minh đang thực hiện chu kỳ đánh giá hàng tháng đối với cán bộ quản lý và chuyên viên, hàng ngày theo dõi, đánh giá công nhân trực tiếp làm công việc phụ trợ, tổng hợp kết quả đánh giá hàng tháng để tính lương. Theo kết quả đánh giá hàng tháng, đánh giá viên sẽ đánh giá toàn diện kết quả và đưa ra kết quả đánh giá trong 6 tháng và 1 năm, đồng thời lấy đây làm cơ sở để đưa ra các