Phương pháp đánh giá chung dựa trên phương pháp thang đo đồ họa (GRS) và quản trị mục tiêu (MBO) thông qua các KPI để đánh giá, đồng thời cho điểm và trọng số của từng tiêu chuẩn. Theo các vị trí khác nhau, tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn sẽ khác nhau.
Mỗi TCĐG phải có trọng số phù hợp thể hiện mức độ quan trọng của từng TCĐG. Cần nêu rõ tầm quan trọng của mỗi tiêu chí đánh giá, chẳng hạn (dựa trên tính sáng tạo, tinh thần trách nhiệm trong công việc của CBCNV hay sự thận trọng, tỉ mỉ và đúng mục tiêu).
Trọng số của mỗi tiêu chuẩn do giám đốc bộ phận và bộ phận nhân sự cùng xác định và phải được sự đồng ý của cấp quản lý.
Một số ví dụ về các tiêu chí đánh giá của các phòng ban, các CBCNV trong công ty nên triển khai và đề suất:
4 An toàn lao động trong ca sân
xuàt 20% Vụ
Sò vi phạm an toàn lao động vá tai nạn
lao động trong ca phụ trách.
5 Đăm báo nhàn lực cho ca sân xuàt 10% Vụ Sò ca thiêu nhàn lực khỏng có phương án bò sung trước đó.
6 Tỷ lệ nội dung báo cáo tông kèt
được lạp theo đủng yêu câu 10% Vụ đánh giá Tòng nội dung trong báo cáo đượclã "tôt" vá "đũng hạn" tông nội đung theo yèu càu 100% STT Nội dung Trọng SO Két quã thực hiện Đo lưỡng Ghi chú
1 Tỹ lệ sán phàm hư
phải sữa lại theo yêu cẩu
25% % Sỏ săn phàm hư trèn tòng sò sản phàm nhân viên sân xuàt làm ra. Phân ánh tay' nghè hav mức độ cân thạn cũa từng
nhàn viên sản xuàt. 2 Tý lệ háng hư 25% % Tỷ lệ háng hư cũa cã nhản có thè tinh
theo còng đoạn hay sân phàm 3 Dmh muc sử dụng
nguyên vặt liệu
30% % Sò lượng nguyên vặt liệu được sữ dụng cho 1 săn phàm. Lặp đinh mức giúp nhà quân lý định giã được săn phàm,
tièt kiệm nguyên vật liệu. 4 Tỹ lệ tièu hao nguyên
vật liệu cho phép
10% % Tý lệ % hao hụt cho phẽp cũa nguyên vặt liệu ưong một đơn hảng tùy theo loại đơn háng. Tv lệ nãy thướng ỡ múc
3-5%
J Tỷ lệ hư hỏng nguyên
vạt liệu 10% Sò Iucmg vá Tiên
Tông sõ nguyên vặt liệu bị hu hóng do
Ioi cũa nhàn viên sân xuàỵ đo bắng sô
lượng và giá trị bàng tiên. Giúp xem
xét, đanh giã cách thao tac, vặn hãnh
của cõng nhàn sân xuàt.
ST
T NỘI dung
Trọng
số Ket quả thực hiện Đo lường Ghi chú 1 Ti lệ nhản viên hài lòng với
chinh sách lương, thường, đài ngộ cùa còng ty.
10% % Chinh sách phải có sự cạnh
tranh cả trong nội bộ và ngoài thi trường. 2 So nhân viên được tuyền
dụng, đào tạo đúng thời gian và đáp ứng tiêu chuẩn cõng
việc đặt ra
10% Nhãn viên Yêu cảu về kỹ năng quan
sát, đánh giá cao. chinh xác.
3 Ti lệ nhãn viên đánh giá kết quã thực hiện công việc
đúng biêu mau quy định
15% % Yêu cầu về hiệu quả cũa
sự
tuyên truyền, phổ biển DGTHCV và sự sát sao trong còng tác kiềm tra.
hướng dẫn. 4 Ti lệ các trường hợp bồ
nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển được thực hiện đúng quy trinh thủ tục và đáp ứng
yêu cầu năng lực.
10% % Yêu cầu về kỹ năng nhìn
nhận, đánh giá và thực hiện cần thận, chinh xác
5 Ti lệ các vấn đề phát sinh, khiêu nại vè nhản sự được giái quyểt kịp thời và triệt
để.
30% % Nhanh chóng, kịp thời,
chinh xác và triệt đè
6 Ti lệ các yêu cầu về còng văn. giấy tờ. văn phòng phàm được xử lý kịp thời,
đủng yêu cẩu
5% % Nhanh chóng, kịp thời,
chinh xác.
7 Ti lệ tăng nàng suẩt lao động sau các hoạt động đào tạo.
thi tay nghề
10% % Hiệu quà công tác đào tạo
8 Ti lệ các quy định, chinh
sách của công ty được ban hành đúng quy trinh
10% % Ngẩn gọn, đơn giản, đẩy
đũ, đúng mục đích, thời gian
BAJC TIN
Ngày đãng Nội dung Các điềm Iuu ý Ngirfri liêu hệ giải đáp
Bảng 3.3: Ví dụ tiêu chí KPI ĐGTHCV của nhân viên nhân sự
Bằng cách cân nhắc từng tiêu chuẩn đánh giá và giải thích tầm quan trọng của các tiêu chuẩn đánh giá này, công ty sẽ khắc phục được khó khăn trong việc đánh giá kết quả hoạt động của các chức danh đạt tiêu chuẩn. Chất lượng công việc có thể so sánh được và có cùng tiêu chí đánh giá như cấp quản lý hoặc giữa quản đốc và phó giám sát, giữa quản lý và điều hành. Nhân viên sẽ hiểu chính xác hơn kết quả đánh giá của họ và giúp họ hiểu họ cần cải thiện những kỹ năng nào để đáp ứng yêu cầu công việc.
71 3.2.2. Hoàn thiện về triển khai ĐGTHCV 3.2.2.1. Truyền thông ĐGTHCV
Thu Minh cần tiếp tục thông báo rõ ràng những lợi ích của việc đánh giá hiệu suất cho CBCNV để thay đổi thái độ, hành vi, nhận thức của họ.
Ngoài việc tuyên truyền thông theo phương thức phát tài liệu để nhân viên tự xem. Công ty nên tổ chức một cuộc họp riêng để tuyên truyền về ĐGTHCV trong công ty, đối với CBCNV mới nên đưa yêu cầu “thực hiện chính xác nội dung và quy trình đánh giá hiệu quả công việc” vào bản tiêu chuẩn công việc.
Ngoài ra, do lĩnh vực kinh doanh của công ty là công ty sản xuất. Do đó, số NLĐ là lao động chân tay chiếm đa số, các gia đình không thường xuyên tiếp xúc với công nghệ và máy tính. Vì vậy, Công ty nên gắn thêm bảng thông báo chung tại vị trí nghỉ của nhân viên hoặc cồng vào để nhân viên nắm bắt thông tin nhanh chóng và đầy đủ nhất. Đặc biệt, bảng thông báo cần nêu rõ thời gian đánh giá, quy trình đánh giá và các vấn đề cần lưu ý trong một mục riêng và cần có thông báo của người chịu trách nhiệm trả lời các câu hỏi liên quan đến công việc đánh giá. Từ đó giúp CBCNV chủ động trong việc tìm hiểu và thực hiện ĐGTHCV.
Hình 3.1: Ví dụ bảng tin công ty
cụ thể: “Nội dung” và “những điểm cần lưu ý” nên đọc để nổi bật, gây chú ý khi nhìn; Màu xanh lá cây dành cho phần “người liên hệ trả lời”, vì vậy màu xanh lam nhẹ nhàng tạo cảm giác thoải mái, người liên hệ phải ghi rõ thông tin liên hệ: họ tên, chức danh, số điện thoại liên hệ. Bố cục trên bảng tin cũng cần sắp xếp theo thứ tự ngày đăng, tránh sự lộn xộn khiến người theo dõi khó nắm bắt được nội dung.
3.2.2.2. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Mục đích của phỏng vấn ĐGTHCV là thúc đẩy nhân viên thông qua các kênh phản hồi hai chiều (phản hồi của tổ chức và cá nhân) và nâng cao hiệu quả của NLĐ trong việc đưa ra kết quả đánh giá và đưa ra quyết định bố trí nhân lực tiếp theo. Mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên trực tiếp và nhân viên thiết lập mối quan hệ thân thiện cởi mở tinh thần đồng chí trong việc trao đổi kết quả đánh giá, đồng thời giúp nhà quản lý cấp cao trực tiếp hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, tìm hiểu lý do tại sao họ làm công việc của họ. Nếu nguyên nhân tích cực thì người quản lý được đề bạt trực tiếp giữa các nhân viên, nếu nguyên nhân tiêu cực thì phải có biện pháp giải quyết nhanh chóng, tránh ảnh hưởng lâu dài đến năng suất của NLĐ.
Mục đích chính của phỏng vấn đánh giá gồm hai phần: phỏng vấn đánh giá được sử dụng để trao đổi với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ, tăng lương, thăng chức, sa thải); thứ hai, phỏng vấn đánh giá được sử dụng để đánh giá hiệu quả, củng cố mong đợi các hành vi, và tìm ra điểm yếu và Xây dựng kế hoạch cải tiến. Do đó, đối với những mục đích này, cần phải có hai cuộc phỏng vấn riêng biệt. Do đó, cuộc phỏng vấn sẽ được thực hiện theo quy trình sau:
Trước lúc phỏng vấn:
Sắp xếp thời gian thảo luận và đánh giá với nhân viên trước một tuần; xem kết quả làm việc của cá nhân / nhóm và đưa ra các phương án để điều chỉnh và cải thiện kết quả làm việc của nhân viên.
Thu thập dữ liệu và thông tin cần thiết: thông tin mô tả công việc; thông tin tiêu chuẩn mẫu; kiểm tra hồ sơ cá nhân; đánh giá kết quả làm việc gần đây của nhân viên.
Chuẩn bị cho nhân viên: thông báo trước cho CBCNV; thu thập các câu hỏi và khiếu nại từ CBCNV; tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng.
Trong quá trình phỏng vấn:
Tạo bầu không khí thoải mái, sử dụng phản hồi mang tính xây dựng và phát triển.
Trong khi phỏng vấn, cần tránh tranh chấp, vì dễ dẫn đến bế tắc, sự hiểu biết về vấn đề thảo luận phải được kiểm tra thường xuyên.
Sau khi phỏng vấn:
Nhân viên phỏng vấn chuẩn bị một bản tóm tắt lại nội dung cuộc thảo luận. Hãy coi đó là bước kiểm tra cuối cùng để hiểu những gì đã được thảo luận. Nhân viên và những người có trách nhiệm giữ một bản sao của mọi người.
Cả nhân viên và người phỏng vấn đều thảo luận về bất kỳ thay đổi nào trong mục tiêu. Các cuộc thảo luận về hiệu suất và bình luận được tổ chức thường xuyên, và khi các vấn đề chỉ xảy ra một tháng hoặc lâu hơn sau cuộc thảo luận chính thức, bạn có thể bình luận hoặc thảo luận về bất kỳ vấn đề nào phát sinh.
Ngoài ra, đối với hình thức truyền thông trực tiếp, cần xây dựng thêm các mẫu lấy ý kiến nhân viên để thông tin được thu thập đầy đủ và khách quan hơn.
3.2.3. Hoàn thiện về sử dụng kết quả đánh giá vào các công tác quản trị khác3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng 3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng
Cải tiến chính sách lương, thưởng:
Trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu tìm kiếm các lao động tay nghề cao và có trình độ chuyên môn là cấp thiết. Cạnh tranh về nguồn lực lao động không chỉ xảy ra giữa các công ty trong nước, mà còn giữa các công ty có vốn đầu tư từ các quốc gia khác. Để giữ chân NLĐ và giúp họ nâng cao khả năng, khả năng sáng tạo trong quá trình làm việc, Thu Minh tái cơ cấu chính sách khen thưởng sao cho hợp lý thiết thực và khoa học. Trong thời gian đánh giá cần khen thưởng đúng người đúng việc tương xứng với thành quả lao động là cực kỳ quan trọng.
Đối với nhân viên xuất sắc: Với thành tích xuất sắc, không chỉ xem xét đưa những CBCNV này vào danh sách thăng tiến cho các vị trí cao hơn, Thu Minh cũng nên xây dựng chính sách khen thưởng, tăng lương. Phần thưởng có thể là tiền hoặc hiện vật. Ngoài ra, họ cũng có thể được thưởng khi chi phí cho một chuyến đi ngắn hoặc ba ngày.
Đối với nhân viên đạt yêu cầu: Những nhân viên này luôn tận tâm với công việc và có tiềm năng trở thành CBCNV xuất sắc. Động viên và khen thưởng kịp thời là rất quan trọng. Ngoài ra cần quan tâm, bồi dưỡng để tạo động lực cho các em phấn đấu đạt kết quả tốt hơn.
Đối với những CBCNV cần cải tiến và chưa hoàn thiện: Thu Minh cần nghiên cứu nguyên nhân, lắng nghe ý kiến và mong muốn của nhân viên để tìm ra giải pháp giúp họ cải thiện hiệu suất và chất lượng. việc làm.
Để khen thưởng chính xác và hiệu quả, Thu Minh nên kiểm soát số lượng CBCNV được thưởng, vì nếu thưởng cho mọi người thì phần thưởng sẽ loãng và không có giá trị. Do đó, hãy đảm bảo thưởng đúng người, nhận đủ phần thưởng xứng đáng và sau đó thưởng cho họ.
Quy định rõ ràng đối với những điều chỉnh về nâng/hạ bậc lương hàng năm, cụ thể như sau:
Trách nhiệm thực hiện
Trưởng phòng có trách nhiệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc và phối hợp với Trưởng phòng Nhân sự đề xuất với Ban Giám đốc nâng / hạ lương cho CBCNV theo quy định.
Hội đồng quản trị xem xét và thông qua việc điều chỉnh mức lương cho tất cả các chức danh nhân viên trong Công ty. Việc điều chỉnh thang lương được thực hiện đồng thời trên cả bậc lương chức danh và bậc lương có hiệu lực.
Nội dung quy định nâng bậc lương
Người lao động đang làm việc tại Công ty có xếp hạng hiện hưởng từ đủ 03 tháng trở lên, tính từ ngày 01 tháng 01 đến ngày 31 tháng 12 của năm xét. Thời gian
giữ ngạch hiện tại bao gồm cả thời gian được hưởng lương tập sự, thời vụ trong thời gian xét thăng hạng.
Xep hạng cá nhân trung bình trong kỳ là Hoàn thành hoặc Tốt hoặc Tốt hoặc tốt hơn, không có xếp hạng Không hoàn thành.
Không xét nâng bậc lương nếu NLĐ đang trong thời gian bị thi hành hình thức kỷ luật lao động ‘ ‘Kéo dài thời hạn nâng lương’’.
Kỳ đánh giá nâng bậc lương 6 tháng: Tháng 6 hàng năm
Nâng 1 bậc lương nếu NLĐ có đồng thời các tiêu chuẩn sau đây:
Kết quả xếp loại trung bình của cá nhân trong 06 tháng Hoàn thành tốt trở lên, không có kỳ đánh giá chưa hoàn thành.
Kết quả đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng làm việc của NLĐ theo yêu cầu công việc của cấp bậc lương cao hơn lân cận.
Thời hạn nâng bậc lương 01 năm: Tháng 01 năm sau
Nâng 1 bậc lương nếu NLĐ có đồng thời các tiêu chuẩn sau đây:
Xếp hạng cá nhân trung bình trong năm là Hoàn thành trở lên, không có đánh giá nào ở mức Chưa hoàn thành.
Kết quả đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng làm việc của NLĐ theo yêu cầu công việc của cấp bậc lương cao hơn lân cận.
Thời gian áp dụng nâng bậc lương các chức danh: Từ ngày 01 tháng 7 hoặc ngày 01 tháng 01 năm sau.
Nội dung quy định hạ bậc lương
CBCNV có kết quả đánh giá trong năm không hoàn thành sẽ thuộc trường hợp xét hạ bậc lương. Căn cứ kết quả đánh giá năng lực và xếp loại hoàn thành công việc, Trưởng bộ phận phối hợp với Trưởng phòng Nhân sự đề xuất giảm bậc lương cho nhân viên. Hạ bậc lương là bậc hạ một bậc liền kề và được áp dụng kể từ thời điểm quyết định hạ bậc lương có hiệu lực.
Trường hợp NLĐ có kết quả xếp loại trong năm chưa đầy đủ nhưng kết quả đánh giá năng lực vẫn đáp ứng yêu cầu của mức hiện tại thì Trưởng phòng phối hợp với Trưởng phòng Nhân sự xem xét các yếu tố khách quan. ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành công việc và đề xuất với Tổng Giám đốc xếp lương phù hợp cho NLĐ.
Trường hợp đặc biệt
Trường hợp CBCNV không đủ tiêu chuẩn thời gian giữ ngạch 06 tháng liên tục nhưng đủ tiêu chuẩn thăng hạng và có 04 tháng liên tục hoàn thành công việc ở mức xuất sắc thì Trưởng phòng Nhân sự phối hợp với các trưởng phòng khác. Xuất trình Tổng giám đốc để xếp các mức lương phù hợp với NLĐ.
Bên cạnh đó, Thu Minh cũng cần bổ sung chính sách khen thưởng đối với những nhân viên có tâm huyết, cống hiến, đặc biệt: tất cả những nhân viên có ý tưởng mới, sáng tạo mới được chấp nhận và phù hợp với công tác quản trị, sản xuất, kinh doanh sẽ được xem xét để khen ngợi. Mức thưởng tùy theo phương án, hiệu quả của ý tưởng và lợi ích đem lại, tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền có thể quyết định mức thưởng cho từng trường hợp.
3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách QTNL
Thông qua phỏng vấn, các nhà quản trị và điều hành tổ chức sẽ hiểu được những bất cập, khó khăn và vướng mắc mà NLĐ gặp phải trong quá trình làm việc,