5. Kết cấu của luận văn
1.2.2.1. Kinh nghiệm của Chi cục QLTT Đà Nẵng
Ở Chi cục QLTT Đà Nẵng lãnh đạo Chi cục gồm có 05 người, ngoài Chi cục trưởng phụ trách chung thì các phó Chi cục trưởng phụ trách theo các mảng chuyên đề như: chống hàng giả, hàng lậu, vệ sinh an toàn thực phẩm… và đồng thời phụ trách chung một số Đội QLTT trực thuộc. Với sự phân công như vậy thì lãnh đạo Chi cục có điều kiện quan tâm và chỉ đạo sâu sát đến từng Đội QLTT trực thuộc, nếu có vấn đề phát sinh lớn thì sẽ chỉ đạo giải quyết rất kịp thời. Dưới lãnh đạo Chi cục có 4 phòng chức năng đó là: phòng Xây dựng lực lượng, phòng Hành chính, phòng Tổng hợp và phòng Pháp chế- Kiểm tra. Như vậy, lực lượng QLTT Đà Nẵng đã có một phòng chức năng riêng về quản trị nhân lực đó là phòng Xây dựng lực lượng. Do có phòng chuyên trách nên cán bộ, chuyên viên trong phòng cũng được phân công theo dõi theo từng quá trình quản trị nhân lực do vậy thời gian vừa qua lực lượng QLTT Đà Nẵng đã đổi mới công tác quản trị, phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực. Một số những giải pháp quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng đội ngũ công chức của lực lượng QLTT Đà Nẵng là:
- Đổi mới quy trình, chế độ tuyển dụng công chức. Đây là khâu đầu tiên của quy trình quản trị nhân lực, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, có tính chất quyết định đến chất lượng công chức sau này. Tuyển dụng công chức phải thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc, từ đòi hỏi của công tác quản trị, phát triển nhân lực, trên cơ sở phân tích đánh giá, dự báo về nhân lực hiện tại và tương lai trong đơn vị. Công tác tuyển dụng công chức có vị trí, vai trò rất quan trọng, vì đây là bước khởi đầu cho con đường chức nghiệp của một người, do đó đòi hỏi phải được thực hiện nghiêm túc để tạo lòng tin, niềm tự hào cho những người đó được tuyển chọn vào làm công chức. Những năm qua, mỗi năm lực lượng QLTT Đà Nẵng tuyển dụng mới trung bình khoảng 3% so với tổng số công chức. Khi tuyển dụng chỉ tuyển dụng công chức trẻ, có năng lực, trình độ và phẩm chất để bổ sung cho đội ngũ CBCC; thực hiện giải pháp tinh giản biên chế theo Nghị quyết số 16/2000/NQ-CP ngày 18/10/2000 của Chính phủ và Nghị định số 132/2007/NĐ-CP ngày 08/8/2007 của Chính phủ nhằm thay thế dần số CBCC yếu kém về năng lực, trình độ không đạt mục tiêu đề ra. Để tạo nhân lực bổ sung cho đội ngũ CBCC lực lượng QLTT Đà Nẵng đã xây dựng kế hoạch lựa chọn những người tuổi trẻ có phẩm chất tốt, học giỏi và định hướng cho họ theo học các trường đại học có liên quan đến các ngành, lĩnh vực cần thiết đối với đơn vị, ví dụ như: Các ngành luật, kinh tế. Quá trình nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC thông qua biện pháp thay thế dần những CBCC yếu kém về năng lực, trình độ chuyên môn bằng những CBCC trẻ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có kiến thức khoa học - công nghệ hiện đại và có lộ trình cụ thể từ 05 đến 10 năm. Trong quá trình này lực lượng QLTT Đà Nẵng chú trọng thường xuyên công tác đào tạo lại, bồi dưỡng để nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức, tình hình kinh tế - xã hội cho đội ngũ CBCC đương nhiệm, giúp họ có đủ khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Công tác đào tạo lại, bồi dưỡng CBCC được đổi mới cả về nội dung và hình thức. Riêng về hình thức, vừa đào tạo, bồi dưỡng theo cách thức truyền
thống là tập trung, nhưng cũng vừa đào tạo từ xa hoặc tự đào tạo, điều quan trọng là có biện pháp kiểm tra, đánh giá kiến thức chính xác, khách quan.
- Tạo ra cạnh tranh lành mạnh trong nền hành chính:
Nhất là trong khâu nâng ngạch, bổ nhiệm công chức giữ các chức vụ lãnh đạo, quản lý, đây chính là động lực thúc đẩy tính tích cực, sự phấn đấu của công chức, nhằm nâng cao năng lực của công chức, khắc phục được tình trạng trì trệ của tính khép kín, tuần tự, thâm niên, “sống lâu lên lão làng” - đặc trưng của chế độ công vụ theo hệ thống “chức nghiệp”. Chi cục QLTT Đà Nẵng đang nghiên cứu, từng bước vận dụng hình thức thi theo vị trí, chức danh của chế độ công vụ theo hệ thống “việc làm” trong việc đề bạt, bổ nhiệm các chức danh chuyên môn và quản lý.
- Cải cách công tác đánh giá công chức:
Việc sử dụng CBCC, về lý thuyết vẫn phải biết đánh giá đúng người để sử dụng vào đúng việc sao cho có thể phát huy tốt nhất khả năng của họ. Nhưng thực tế CBCC nhiều nơi thường phàn nàn là không được đánh giá đúng năng lực trình độ, không có cơ hội và môi trường để có thể phát huy tốt khả năng, đúng góp công sức vào phát triển đất nước. Lý do có thể xuất phát từ người sử dụng hoặc từ CBCC, nhưng cũng có thể là do cả hai phía. Do vậy, coi việc đánh giá thực thi nhiệm vụ là khâu quan trọng trong quản trị nhân lực, góp phần để công chức bộc lộ tiềm năng, phát huy tối đa khả năng làm việc. Kết quả đánh giá cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch, quy hoạch phát triển nhân lực của Chi cục QLTT Đà Nẵng, là đầu vào quan trọng cho công tác quản trị nhân lực, giúp bố trí CBCC đúng chỗ, đúng năng lực sở trường. Hiện nay công tác đánh giá CBCC tại Chi cục QLTT Đà Nẵng đã có những cải tiến quan trọng, chuyển từ cách tự kiểm điểm, bình bầu sang đánh giá cụ thể các nội dung công việc được giao như: năng lực chuyên môn, hiệu quả công việc, đạo đức tác phong,… Tuy vậy, thực tế cho thấy việc đánh giá còn nhiều hạn chế, chưa có những tiêu chí rõ ràng, từ đó chủ nghĩa bình quân còn tồn tại khá phổ biến, dẫn đến công tác lập kế hoạch, quy hoạch phát triển NL độ tin cậy chưa cao.
Để đổi mới công tác đào tạo CBCC Chi cục QLTT Đà Nẵng thực hiện đồng bộ các giải pháp liên quan đến quản trị đào tạo như sau:
+ Xác định chu kỳ sát hạch CBCC để đánh giá năng lực công chức (chu kỳ từ 3 đến 5 năm).
+ Xác định số lượng công chức theo ngạch trong cơ quan. + Quy định các loại văn bằng, chứng chỉ cho từng chức danh.
+ Xây dựng các quy định nhằm định hướng đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn và đặc biệt là các kỹ năng thực thi công vụ, tránh tình trạng bằng cấp chỉ để hợp thức hoá tiêu chuẩn chức danh và ngạch bậc.