5. Kết cấu luận văn
4.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực
Như đã nói, con người luôn là trọng tâm, đóng vai trò then chốt trong mọi vấn đề, trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL cũng vậy. Các nhân viên của Chi nhánh Vietinbank Lưu Xá trước đây đã quen với cung cách làm việc bán buôn, chuyên phục vụ cho các khách hàng lớn. Do vậy, việc chuyển đổi sang mô hình bán lẻ cũng cần có thời gian để cho nhân viên làm quen dần với cách làm việc mới, thay đổi bắt đầu từ trong tâm lý đến thái độ phục vụ khách hàng. Chiến lược phát triển NHBL cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ. Đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tương lai.
Trước hết, Chi nhánh sẽ có 1 Phó Giám đốc phụ trách bán lẻ và báo cáo trực tiếp lên Trụ sở chính. Trước đây, Giám đốc chi nhánh vừa phải đảm nhiệm mảng
bán lẻ vừa điều hành mảng bán buôn. Nhưng với mô hình mới, Phó Giám đốc phụ trách bán lẻ sẽ là đầu mối, hoàn toàn chịu trách nhiệm về bán lẻ trước HĐQT, Ban điều hành. Như vậy sẽ tạo điều kiện cho hoạt động bán lẻ tại CN được phát triển sâu hơn so với trước đây. Bên cạnh đó là hiệu quả của các PGD sẽ được nâng lên khi hầu hết các PGD trở thành phòng giao dịch bán lẻ và được triển khai tín dụng.
Thứ hai, cần tách bạch giữa hoạt động kinh doanh và vận hành. Cán bộ kinh doanh chỉ đảm nhiệm việc phát triển kinh doanh, công tác tín dụng, thẩm định và hỗ trợ vận hành sẽ được phụ trách bởi một lực lượng chuyên biệt. Điều này sẽ giúp hiệu quả hóa toàn bộ các bộ phận.
Thứ ba, đào tạo đội ngũ cán bộ cũ quen với công tác phục vụ các sản phẩm NHBL, Chi nhánh cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng, nhất là với các nhân viên thuộc phòng quan hệ khách hàng và phòng dịch vụ khách hàng. Do là những người trực tiếp gặp gỡ với khách hàng, nên các nhân viên ở quầy giao dịch đóng vai trò rất quan trọng trong việc thu hút khách hàng, quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng, đòi hỏi họ phải nắm chắc các nghiệp vụ phát sinh, các quy trình xử lý để tiến hành các thủ tục nhanh gọn, tiết kiệm thời gian. Họ cần phải được đào tạo kỹ, bài bản về khả năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, có khả năng tuyên truyền, quảng cáo, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của Chi nhánh. Ngoài ra cần tập trung đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ để họ có thể vận hành thành thạo các thiết bị điện tử, nghiên cứu khai thác, sử dụng tối đa các tính năng của phương tiện, công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các mặt hoạt động.
Để có được một đội ngũ cán bộ tốt, chất lượng cao thì Chi nhánh phải thực hiện sát sao ngay từ khâu tuyển dụng, lựa chọn đúng chuyên ngành, lĩnh vực làm việc để giảm bớt áp lực về chi phí, thời gian, công sức cho việc đào tạo lại.
Chi nhánh nên có quỹ đầu tư cho các tài năng trẻ, cấp học bổng cho các sinh viên giỏi hiện đang được đào tạo trong các trường đại học lớn chuyên ngành về tài chính-ngân hàng có cam kết sau khi tốt nghiệp ra trường sẽ về Chi nhánh làm việc.
Gắn kết giữa công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực, lấy việc đáp ứng mục đích sử dụng làm mục đích cuối cùng và thước đo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho CBCNV, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao. Hiện nay, chính sách lương thưởng của Chi nhánh Lưu Xá nếu so với một số NHTM khác trên
địa bàn thì vẫn chưa sánh bằng. Tuy mức độ làm việc là như nhau nhưng CBCNV ở những ngân hàng đó vẫn được hưởng nhiều ưu đãi hơn so với nhân viên của Chi nhánh, do đó, Chi nhánh cần có những cải tiến cho phù hợp hơn.