tại Cơng ty TNHH CJ Vina Agri
2.4.1 Mơi trường bên ngồi 2.4.1.1 Mơi trường vĩ mơ 2.4.1.1 Mơi trường vĩ mơ
Mơi trường kinh tế: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2015 ước tính tăng 6,68% so với năm 2014, trong đĩ quý I tăng 6,12%; quý II tăng 6,47%; quý III tăng 6,87%; quý IV tăng 7,01%. Mức tăng trưởng năm nay cao hơn mục tiêu 6,2% đề ra và cao hơn mức tăng của các năm từ 2011-2014, cho thấy nền kinh tế phục hồi rõ nét. Trong mức tăng 6,68% của tồn nền kinh tế, khu vực nơng, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,41%, thấp hơn mức 3,44% của năm 2014, đĩng gĩp 0,4 điểm phần trăm
66
vào mức tăng chung; khu vực cơng nghiệp và xây dựng tăng 9,64%, cao hơn nhiều mức tăng 6,42% của năm trước, đĩng gĩp 3,2 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,33%, đĩng gĩp 2,43 điểm phần trăm.
Mơi trường chính trị: Tình hình chính trị ở Việt Nam rất ổn định và đợc xem là nước cĩ nền chính trị ổn định nhất trong khu vực. Vị thế của Việt Nam ngày một nâng cao trên thị trường quốc tế từ đĩ tạo niềm tin cho doanh nghiệp trong và ngồi nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngày nay, khi xu hướng tồn cầu hố lan rộng khắp nơi, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngồi đầu tư vào Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước khi phải cạnh tranh, từ đĩ cĩ thêm kinh nghiệm để hoạt động tốt trong lĩnh vực của mình. Là một nước đang phát triển, Việt Nam cịn nhiều hạn chế trong việc xây dựng và áp dụng các bộ luật vào hoạt động kinh doanh, khi phải đối mặt với việc kinh doanh xuyên quốc gia, đặt quan hệ làm ăn với đối tác nước ngồi, các chính sách của Việt Nam thể hiện nhiều bất cập, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Mơi trường văn hĩa xã hội: Dân số trung bình năm 2015 của cả nước ước tính 91,70 triệu người, tăng 974,9 nghìn người, tương đương tăng 1,07% so với năm 2014, bao gồm dân số thành thị 31,45 triệu người, chiếm 34,30%; dân số nơng thơn 60,25 triệu người, chiếm 65,70%; dân số nam 45,25 triệu người, chiếm 49,35%; dân số nữ 46,45 triệu người chiếm 50,65%. Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước tính đến thời điểm 01/01/2016 là 54,61 triệu người, tăng 185 nghìn người so với cùng thời điểm năm 2014, trong đĩ lao động nam chiếm 51,7%; lao động nữ chiếm 48,3%. Đến thời điểm trên, lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính 48,19 triệu người, tăng 506,1 nghìn người so với cùng thời điểm năm trước, trong đĩ lao động nam chiếm 54%; lao động nữ chiếm 46%.
Mơi trường cơng nghệ: Trong tời đại cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa, yếu tố cơng nghệ cĩ vai trị quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Nếu sử dụng các thiết bị cơng nghệ lạc hậu, cũ kỹ vào hoạt động kinh doanh thì chắc chắn sẽ kéo lùi doanh nghiệp lại so với đối thủ. Do đĩ, để các doanh nghiệp trong nước
67
cĩ thể cạnh tranh lại được thì đương nhiên doanh nghiệp phải cĩ chiến lược và dự án phát triển, ứng dụng cơng nghệ cụ thể, rõ ràng. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp trong ngành chế biến thức ăn chăn nuơi luơn đổi mới và nâng cao cơng nghệ máy mọc, thiết bị nhằm mang lại hiệu quả sản xuất cao nhất. Bên cạnh đĩ các doanh nghiệp trong ngành chế biến thức ăn chăn nuơi cũng khơng ngừng nghiên cứu, tạo ra các sản phẩm chăn nuơi phù hợp với từng giai đoạn , đồng thời đảm bảo nguồn dinh dưỡng tốt nhất cho vật nuơi.
2.4.1.2 Mơi trường vi mơ
Khách hàng: Đối với các doanh nghiệp chế biến thức ăn chăn nuơi, ngồi yêu cầu phải đảm bảo một số chỉ tiêu kỹ thuật chuyên ngành, yêu cầu về quản lý Nhà nước đã được qui định, việc xác định khác hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng hoặc mong muốn của người sử dụng thức ăn chăn nuơi đang là một vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm rất lớn. Cơ cấu khách hàng gồm: khách hàng là các trang trại chăn nuơi mang tính cơng nghiệp, khách hàng là các hộ chăn nuơi cá thể, khách hàng là các đại lý kinh doanh thức ăn gia súc.
Nhà cung cấp: một trong những yếu tố quyết định đến việc mở rộng và phát triển của cơng ty là nguyên liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất. Chất lượng, tính sẵn cĩ và giá cả của nguyên vật liệu là nguyên nhân trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng cũng như giá thành sản xuất sản phẩm. Đối với cơng ty, nguyên liệu đầu vào là sản phẩm trực tiếp ngành sản xuất nơng nghiệp, ngành ngư nghiệp, cơng nghiệp hĩa chất.
2.4.2 Mơi trường bên trong
Tài chính: Được sự hậu thuẫn của tập đồn CJ nên cơng ty cĩ nguồn lực tài chính dồi dào để mở rộng sản xuất kinh doanh. Sự vững mạnh này là tiền đề quan trọng cho việc phát triển nguồn nhân lực. Do đĩ, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luơn được quan tâm và đầu tư.
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Do áp lực cạnh tranh của ngành sản xuất thức ăn chăn nuơi ngày càng cao nên việc nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp,
68
đáp ứng nhu cầu ngày càng khắc khe của thị trường là một yêu cầu tất yếu. CJ Vina Agri đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm với đầy đủ trang thiết bị máy mĩc hiện đại và đội ngũ nghiên cứu cĩ năng lực cao. Đồng thời, cơng ty cũng luơn cập nhật các tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới trong ngành thực phẩm. Từ đĩ, cơng ty đã chọn lọc thiết kế để đưa ra các sản phẩm phù hợp với điều kiện chăn nuơi tại Việt Nam.
Mơi trường văn hĩa: Nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng văn hố doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong mơi trường bên ngồi. Cơng ty đã ra sức xây dựng cho nhân viên lịng tự hào về các giá trị cốt lõi như sáng tạo, trung thực, tinh thần trách nhiệm và sự đồn kết gắn bĩ trong tổ chức.
Tĩm tắt chương 2
Chương 2 của nghiên cứu đã giới thiệu tổng quan về Cơng ty TNHH CJ Vina Agri, bộ máy tổ chức. Tiếp theo đĩ là phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty từ đĩ đưa ra các nhận xét đánh giá về điểm mạnh và những điểm yếu. Đồng thời chương 2 cũng phân tích những nhân tố bên ngồi và bên trong ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực của cơng ty. Từ đĩ đề ra các giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở chương 3.
69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH CJ VINA AGRI ĐẾN NĂM 2020 3.1 Định hướng phát triển của Cơng ty TNHH CJ Vina Agri đến năm 2020
Thứ nhất, xây dựng mở rộng hệ thống nhà máy, trang trại và hệ thống bán hàng nhằm đạt mục tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần thức ăn chăn nuơi, 10% heo giống tại Việt Nam.
Thứ hai, xây dựng hệ thống sản xuất khép kín “Feed – Farm – Food”- cơng ty sản xuất thức ăn chăn nuơi tiến hành chăn nuơi và cung cấp thực phẩm ra thị trường.
Thứ ba, xây dựng nhà máy chế biến thức ăn chăn nuơi hiện đại với cơng suất 400.000 tấn/năm tại Campuchia và 300.000 tấn/năm tại Lào.
Thứ tư, xây dựng hệ thống quản lý hiện đại, hiệu quả và đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp với đẳng cấp quốc tế.
Thứ năm, tối ưu hĩa cơng nghệ nâng cao năng suất, chất lượng và đa dạng hĩa sản phẩm phù hợp với con giống và mơi trường tại Việt Nam.
Thứ sáu, phát triển và tăng trưởng bền vững cĩ trách nhiệm với mơi trường và xã hội.
3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty CJ Vina Agri 3.2.1 Phân cấp và trao quyền 3.2.1 Phân cấp và trao quyền
Các nhà quản lý cấp cao xuất thân từ tập đồn CJ (CheilJedang- tách ra từ một
nhánh của tập đồn Samsung năm 1953) đưa ra quyết định sẽ trao quyền cho những
nhân viên, để nhân viên cĩ những sáng kiến hơn, linh hoạt hơn. Và cơng ty sẽ nuơi
dưỡng những cá nhân tiềm năng cao để tiếp quản những vị trí dẫn đầu bên trong tổ
chức CJ và sự phát triển doanh nghiệp hướng dẫn trong những vùng trọng tâm. ,
kèm theo chỉ rõ trách nhiệm cụ thể để để họ cĩ thể chủ động, sáng tạo làm tốt chức
trách cơng việc được giao. Khi đã giao quyền thì phải là quyền thực sự, đồng thời
lãnh đạo cần thể hiện sự tin tưởng và để cho nhân chủ động, tồn tâm tồn ý làm
cơng việc của mình, khơng can thiệp trực tiếp.Việc giao quyền tuân theo bảy
nguyên tắc sau:
70
-Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương ứng, nhằm đảm bảo rằng họ cĩ khả năng hồn thành các kết quả mong muốn và nhắm đạt được mục tiêu quản lý đề ra.
-Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi đơn vị được trao những quyền hạn trong phạm vi chức năng quản lý của mình.
-Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nĩi về mỗi chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt tồn bộ tổ chức. Quyền hạn từ người quản lý cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thơng tin trong tổ chức sẽ càng cĩ hiệu quả.
-Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được đẩy lên trên theo cơ cấu tổ chức.
-Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Thống nhất từ trên xuống dưới nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra.
-Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm, nên chẳng cĩ một cấp trên nào cĩ thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền.
-Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: về các hành động khơng thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phĩ, cũng như khơng thể nhỏ hơn. Quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng nhau.
3.2.2 Quản trị nguồn nhân lực theo hướng minh bạch
Người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thơng tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt cơng khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp. Xây dựng một cơ chế cơng khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng của nhân viên nhằm tạo ra đƣợc một mơi trường làm việc đồng thuận và dân chủ. Xây dựng và cơng bố các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc một cách rõ
71
ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà khơng sợ bị tranh cơng hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh.
3.2.3 Xây dựng một mơi trường làm việc tơn trọng lẫn nhau
Tăng cường sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong cơng ty qua sự phân bổ, bố trí cơng việc. Nâng cao vai trị và cách thức làm việc theo nhĩm, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, cá nhân thơng qua nhiều dự án, cơng trình từ đĩ tạo sự tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc, thay vì như tình trạng hiện nay là thiếu sự chia sẻ với cơng việc của bộ phận khác hay người khác khơng thuộc lĩnh vực của mình, cạnh tranh khơng lành mạnh trong cơng việc, dẫn đến những thiệt hại vơ hình hoặc hữu hình cho cơng ty.
3.3 Cơ sở đề xuất giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH CJ Vina Agri đến năm 2020. Cơng ty TNHH CJ Vina Agri đến năm 2020.
Dựa vào tình hình thực tế cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty, các giải pháp đưa ra đều xuất phát từ nhược điểm của các hoạt động quản trị nhân lực.
Nội dung Nhược điểm Giải pháp
Hoạt động thu hút nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực
Chưa xây dựng được chiến lược hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn gây khĩ khăn cho cơng tác tuyển dụng cũng như đảm bảo nguồn nhân lực cho các hoạt động của cơng ty.
Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, dự báo cung cần nhân lực để đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh
Phân tích cơng việc
Bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc nhưng chưa kèm theo tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành
Thành lập bộ phận phân tích cơng việc, hồn chỉnh bảng mơ tả cơng việc và bảng
72
gây khĩ khăn cho việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, đề bạt nhân viên giỏi.
tiêu chuẩn cơng việc
Tuyển dụng
Cơng tác tuyển dụng chưa dựa trên cơng tác hoạch định nguồn nhân lực để thực hiện. Chưa chú trọng chọn và huấn luyện lực lượng nhân viên làm cơng tác tuyển chọn.
Dựa vào hoạch định để tuyển dụng, đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu và chú trọng đào tạo cán bộ làm cơng tác tuyển dụng Hoạt động đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển
Việc xác định nhu cầu đào
tạo cịn thực hiện khá đơn
giản. Các trưởng bộ phận
xác định nhu cầu đào tạo chỉ
dựa trên cơ sở đánh giá khả
năng thực hiện cơng việc của
từng nhân viên theo cảm tính
là chính.
Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí cơng việc Hoạt động duy trì nguồn nhân lực Đánh giá thực hiện cơng việc Việc đánh giá mức độ thực hiện chưa xem xét đến đặc điểm của từng loại cơng việc.Việc đánh giá nhân viên được thực hiện một phần do nhận xét chủ quan, cảm tính dựa trên kinh nghiệm là chủ yếu của cấp trên.
Áp dụng chỉ số đánh thực hiện (KPI) vào hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
73
Chính sách đãi ngộ
Chưa cĩ quy chế xét tăng bậc lương một cách rõ ràng, cách tính lương rất khĩ cho lao động đàm phán tăng lương. Xây dựng quy chế nâng bậc lương một cách rõ ràng cụ thể
3.4 Một số giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH CJ Vina Agri đến năm 2020. TNHH CJ Vina Agri đến năm 2020.
3.4.1 Các giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
3.4.1.1 Thành lập bộ phận phân tích cơng việc, hồn chỉnh bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Thứ nhất, thành lập một bộ phận phân tích cơng việc.
Thu thập thơng tin về cơng việc, thiết kế cơng việc, xây dựng bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc. Kết quả phân tích cơng việc chính là cơng ty phải xây dựng được hệ thống bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cho từng vị trí . Làm tốt cơng tác này sẽ giúp các nhà lãnh đạo của CJ Vina Agri đưa ra quyết định đúng đắn về tuyển dụng, cũng như các chính sách về lương, thưởng nhằm khuyến khích, động viên người lao động một cách kịp thời. Phân tích cơng việc thiếu chính xác, thiếu căn cứ khoa học sẽ làm cho các hoạt động cịn lại của quản trị nhân lực sẽ mang tính hình thức, khơng chính xác, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Do đĩ, cơng ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách
