2.3 .3Lập Báo cáo trách nhiệm cho các trung tâm trách nhiệm
2.4Kinh nghiệm về việc tổ chức hệ thống KTTN của một số DN trên thế giới
2.4.1Phân quyền, chuyển giá và quản trị theo mục tiêu trong hệ thống KTTN của Tập đoàn Abbott, Hoa Kỳ
Tập đoàn Abbott của Mỹ được thành lập từ năm 1888. Sau hơn 120 năm họat động, Abbott hiện có giá trị vốn hóa trên 80 tỉ USD, phục vụ khách hàng trên 130 quốc gia với hơn 68.000 nhân viên. Tập đoàn đang hoạt động trên năm lĩnh vực chính: sản phẩm dinh dưỡng, dược phẩm, sản phẩm chuyên dùng trong y tế, hóa chất và sản phẩm nông nghiệp. Điều này đòi hỏi Abbott phải sử dụng mô hình quản lý KTTN phù hợp và hiệu quả, trong đó phân quyền mạnh mẽ đồng thời tận dụng kỹ thuật chuyển giá cho các giao dịch mua bán nội bộ và quản trị theo mục tiêu của Tập đoàn.
Cấu trúc của một tổ chức phát triển khi các mục tiêu, trình độ công nghệ, đội ngũ nhân viên thay đổi. Quá trình này thường diễn ra theo hướng từ quản lý tập trung sang quản lý phân quyền. Abbott đã nhận ra nhu cầu của việc phân quyền;
tầm hoạt động đa quốc gia của họ cho thấy các cấp quản lý ở các khu vực khác nhau trên thế giới có khả năng phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp. Một hệ thống KTTN được thiết kế tốt phải thiết lập được các trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức. Vì thế, Abbott đã xây dựng mô hình KTTN bằng cách thiết lập các trung tâm trách nhiệm, bao gồm:
- Trung tâm chi phí - Trung tâm doanh thu - Trung tâm lợi nhuận - Trung tâm đầu tư
Mô hình quản lý KTTN tỏ ra rất phù hợp với Abbott, một tập đoàn có quy mô lớn, hoạt động lâu đời, tốc độ tăng trưởng nhanh, lãnh đạo cấp cao tin tưởng vào việc phân quyền cho lãnh đạo cấp thấp hơn, hệ thống kiểm soát và quản lý hoạt động hiệu quả, đảm bảo toàn bộ guồng máy vận động thông suốt.
Việc sử dụng KTTN mang lại cho Abbott những lợi ích sau:
Phân quyền quản lý theo nhóm trách nhiệm: Việc phân chia các trung tâm trách nhiệm sẽ tạo ý tưởng cho lãnh đạo công ty trong việc thiết lập một mô hình cơ cấu tốt nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm quản lý lập kế hoạch, phân tích, báo cáo, tách bạch theo nhóm hoạt động nhằm phát huy tối đa nguồn lực và thuận tiện cho quản lý.
Tận dụng các kỹ thuật về chuyển giá: Chuyển giá là quá trình chuyển giao lợi nhuận được thiết lập trên cơ sở giao dịch hàng hóa hoặc dịch vụ trong nội bộ các trung tâm trách nhiệm của tập đoàn. Trong báo cáo tài chính hợp nhất, các giao dịch nội bộ sẽ được loại trừ kể cả các khoản doanh thu, chi phí và lợi nhuận nội bộ. Tuy nhiên, căn cứ vào những khác biệt trong chính sách thuế, chính sách ưu đãi đầu tư, phí hải quan, chi phí bảo hiểm, vận chuyển, thuế xuất nhập khẩu, chính sách kiểm soát tỉ giá hối đoái… mà các chính sách chuyển giá linh hoạt giữa các trung tâm trách nhiệm sẽ được vận dụng để tối ưu hóa lợi nhuận cho tập đoàn.
Tận dụng kỹ thuật quản trị theo mục tiêu: KTTN dựa trên quản trị mục tiêu, các kỹ thuật tài chính về lập dự toán ngân sách cần được sử dụng, ngân sách cần được giám sát và theo dõi liên tục giữa kế hoạch với thực tế. Do đó, KTTN cũng đòi hỏi kỹ thuật phân tích các khoản biến động như chi phí nguyên vật liệu
trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí tài chính, phân tích biến động doanh thu…
Tất cả các trung tâm trách nhiệm của Abbott cùng lập kế hoạch ngân sách, cân đối với kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn lực. Việc lập kế hoạch cũng cần phải được thiết kế chi tiết cho các khoản giao dịch nội bộ để tiến hành loại trừ, thuận tiện cho việc tổng hợp thành một kế hoạch hợp nhất của Tập đoàn.
2.4.2 Sáng kiến ROI và vấn đề phân quyền của Tập đoàn Dupont
Được thành lập vào năm 1903 dưới hình thức là một công ty gia đình. Qua thời gian hoạt động, các nhà quản lý của Dupont phải đối mặt với vấn đề điều phối các hoạt động sản xuất kinh doanh rất đa dạng của một công ty sản xuất và thương mại đan xen và vấn đề ra quyết định đầu tư hiệu quả trước các phương án kinh doanh khác nhau.
Từ đòi hỏi đó của thực tế, các nhà quản lý có kinh nghiệm của Dupont đã nghĩ ra nhiều cách thức điều hành và lập ngân sách cho các hoạt động kinh doanh của họ. Nhưng phát minh quan trọng nhất của họ là chỉ tiêu ROI (Return on Investment).
ROI giúp các nhà quản lý có một công cụ để đo lường thành quả hoạt động của từng bộ phận, phòng ban và của toàn công ty. Donaldson Brown, CFO, đã chứng minh làm thế nào ROI có thể được sử dụng để phân tích một sản phẩm qua hai chỉ tiêu phụ: hiệu suất hoạt động (= lãi ròng / doanh thu thuần) và vòng quay vốn hàng tồn kho (= doanh thu thuần / tài sản bình quân), và hai chỉ tiêu này có thể dùng để phân tích cả các tài khoản thu nhập, chi phí, tài sản, nợ vay trong phạm vi trách nhiệm của các nhà quản lý phân quyền.
Việc sử dụng thước đo ROI được mở rộng hơn trong những năm 1920 khi hình thức tổ chức đa ngành phát triển mạnh trong lòng Dupont. Cùng với sự đa dạng hóa của thị trường, các hệ thống và thước đo mới phải được phát minh ra để thích ứng với các hoạt động phân quyền xuất phát từ yêu cầu của thực tế. Các nhà quản lý lúc này phải chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi và khả năng hoàn vốn đầu tư cho bộ phận của mình, bên cạnh quyền yêu cầu cung cấp vốn. Các bộ phận cấp công ty như kinh doanh, thu mua vật tư và phòng kế toán tài chính không thể có đầy đủ tất cả thông tin để hoạt động có hiệu năng và hiệu quả. Vì thế, phân quyền
là cần thiết và chức năng của các nhà quản lý cấp cao chuyển sang điều hành một thi trường vốn và nhân lực kết hợp với việc điều phối, thúc đẩy, đánh giá công việc của các nhà quản lý cấp thấp hơn. Lúc này, ROI đóng vai trò hết sức quan trọng giúp thị trường vốn và thị trường nhân lực nội bộ vận hành hiệu quả. Thế là một danh sách các thủ tục lập ngân sách và dự toán thật ấn tượng được ra đời để phục vụ công tác hoạch định và điều phối hoạt động của các bộ phận trong công ty.
Tất nhiên, ngày nay Dupont đang vận hành một hệ thống KTTN hoàn chỉnh như mọi tập đoàn đa quốc gia khác trên thế giới. Nhưng ở vào đầu thế kỷ 20, việc phân quyền của Dupont quả là một bước đi đột phá trong quản trị doanh nghiệp. Nó giúp mọi cá nhân làm việc tại Dupont thông suốt mục tiêu chung và phản hồi thông tin một cách kịp thời, đầy đủ và chính xác theo hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty. Những thông tin này đặc biệt giá trị đối với các tổ chức có mô hình quản lý trực tuyến từ khâu thu mua nguyên liệu thô cho đến khâu phân phối sản phẩm cho khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
KTTN là một bộ phận cơ bản của kế toán quản trị, đóng vai trò cung cấp cho các nhà quản trị các thông tin phục vụ việc ra quyết định và đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận trong tổ chức. Bên cạnh đó, KTTN còn bảo đảm cho từng cá nhân, từng phòng ban trong tổ chức nắm rõ mục tiêu, trách nhiệm của mình trong qui trình hướng về việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Việc cần làm của các doanh nghiệp là xây dựng các trung tâm trách nhiệm phù hợp với cơ cấu tổ chức, đặc điểm kinh doanh, trình độ quản lý và nguồn nhân lực của mình để thiết kế hệ thống thông tin kế toán quản trị phù hợp hướng về mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong đó việc phân cấp quản lý tách bạch trách nhiệm rõ ràng, xây dựng qui trình và qui định đày đủ góp phần đo lường hiệu quả bộ phận là rất cần thiết, trong quá trình thực hiện KTTN cần có chủ trương rõ ràng việc đánh giá khen thưởng kịp thời góp phần thuận lợi để công tác KTTN ngày càng hiệu quả hơn.
Theo đó có thể kết luận một sự phân công tách bạch về trách nhiệm kết hợp cùng với sự hiệu quả đo lường tại các trung tâm trách nhiệm và các yếu tố thuộc đặc điểm của DN ảnh hưởng rất nhiều đến công tác KTTN, ngoài ra còn những nhân tố khác như công tác khen thưởng kịp thời, môi trường pháp lý (các qui chế, qui trình, hệ thống định mức cơ sở…) cũng là những vấn đề cần quan tâm mà tác giả sẽ phân tích sâu hơn ở các chương sau để tìm giải pháp cho công tác KTTN được hiệu quả hơn.
Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan về KTTN, nội dung của KTTN cũng như việc tổ chức công tác KTTN, hệ thống lại các nhân tố ảnh hưởng đến công tác KTTN của các nghiên cứu trước làm cơ sở để nghiên cứu tiếp cho các chương sau.