3.1.1.2 .1Các trung tâm chi phí
3.2.2.1 Phân công trách nhiệm trong công tác quản lý:
Ở chương 2 tác giả đã nêu đến vấn đề này ở phần lý thuyết, việc phân quyền cụ thể tại các Trung tâm trách nhiệm giúp nhà quản lý dễ dàng đánh giá được mức độ hoàn thành tại các trung tâm trách nhiệm nhằm có hướng chấn chỉnh kịp thời, sự tách bạch về trách nhiệm càng cụ thể, chi tiết sẽ mang lại hiệu quả quản lý cao hơn.
Tùy thuộc vào đặc điểm cơ cấu tổ chức, mức độ phân cấp quản lý và mục tiêu của nhà quản trị DN mà có các trung tâm trách nhiệm tương ứng. Mỗi trung tâm sẽ xác định quyền và trách nhiệm đối với từng đối tượng cụ thể.
Để hệ thống KTTN hoạt động hiệu quả cần phải có sự phân công trách nhiệm cụ thể để hoàn thành mục tiêu đề ra, tuy nhiên trong quá trình phân công trách nhiệm và phân quyền quản lý cần tạo ra sự thỏa mãn và hài lòng chung tại các trung tâm, cá nhân và tổ chức thực hiện nhiệm vụ.
Khi phân công trách nhiệm, các nhà quản trị cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được phân công, xác định với họ các kết quả cần đạt được, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thỏa thuận các quy trình báo cáo, phản hồi, đánh giá. Sau đó, thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan để tạo điều kiện cho người được cá nhân, tổ chức được phân công trách nhiệm thực hiện tốt công việc. Và bước đi cuối cùng trong quy trình phân công trách nhiệm là đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo.
Sự phân cấp quản lý thành công là luôn rõ ràng và dứt khoát khi đưa ra một quyết định giao phó mới. Đồng thời việc này cũng giúp người được phân quyền tự xác định phải làm thế nào để hoàn thành tốt các mục tiêu cũng như giải quyết tốt những vấn đề của chính bản thân họ.
3.2.2.2Côngtác đo lường hiệu quả công việc theo qui định của KTTN: Việc đánh giá thành quả lao động và quản lý tại các bộ phận là rất cần thiết và quan trọng, nó ảnh hưởng đến thái độ cống hiến của các cá nhân, bộ phận. Vậy công tác đo lường mức độ hoàn thành cần phải thể hiện được yếu tố khách quan, đày đủ phản ánh trung thực và càng sát với thực tế càng mang lại hiệu quả cao.
Hệ thống đo lường tốt phải có hai đặc điểm chính:
Thông tin mà nó đưa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải thiện các quyết định theo hướng tích cực. Nếu nhà quản lý không biết hay không đưa ra được quyết định đúng thì thông tin được đưa ra không còn thích hợp. Ví dụ : Hệ thống KTTN tiếp tục thu thập và báo cáo các thông tin về định mức lao động trong phân xưởng sản xuất ngay cả khi sản xuất đã được tự động hóa, và cho rằng chi phí nhân công chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng chi phí , vì vậy thông tin chẳng bao giờ được sử dụng.
Tập trung vào đo lường kết quả theo từng trung tâm trách nhiệm trong tổ chức. Ngày nay nhà quản lý hiểu rằng kết quả ngày mai là nằm trong tổ chức thực hiện công việc sản xuất sản phẩm hay dịch vụ ngay trong hôm nay. Do quá trình sản xuất hay dịch vụ được diễn ra theo chiều ngang, nghĩa là diễn ra trong các bộ phận của tổ chức và hệ thống đo lường thông qua hệ thống trách nhiệm của tổ chức.
Hệ thống kế toán quản trị nói chung và KTTN nói riêng hướng vào quy trình sản xuất chủ yếu là hướng vào việc đo lường tính toán kết quả của quy trình sản xuất, theo từng bộ phận tham gia trong quy trình nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
