CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.8 Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối quan hệ và qua đó giúp ta dự đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của các biến độc lập.
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), khi chạy hồi quy cần quan tâm đến các thông số sau:
Hệ số Beta: hệ số hồi quy chuẩn hóa cho phép so sánh trực tiếp giữa các hệ số dựa trên mối quan hệ giải thích của chúng với biến phụ thuộc.
Hệ số R2: đánh giá phần biến động của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến dự báo hay biến độc lập. Hệ số này có thể thay đổi từ 0 đến 1.
Kiểm định ANOVA: để kiểm tra tính phù hợp của mô hình với tập dữ liệu gốc. Nếu mức ý nghĩa của kiểm định < 0.05 thì ta có thể kết luận mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu.
Căn cứ vào mô hình điều chỉnh đã được hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố khám phá, ta có mô hình hồi quy tuyến tính bội như sau:
Y = β0 + β1 DD + β2 KT + β3 DL + β4 PC + ε
Bảng 4.13: Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình
Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn
hóa T Sig. VIF
B Sai số chuẩn Beta Hằng số -.417 .261 -1.597 .112 DD .133 .044 .157 3.038 .003 1.159 KT .282 .035 .395 8.015 .000 1.060 DL .194 .040 .248 4.823 .000 1.150 PC .485 .045 .565 10.891 .000 1.173
Dựa vào bảng trên ta thấy:
Tất cả các biến độc lập đều tác động có ý nghĩa thống kê.
Chỉ tiêu nhân tử phóng đại phương sai (VIF) của tất cả các biến độc lập đều nhỏ hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình được đánh giá là không nghiệm trọng (Đa cộng tuyến là hiện tượng các biến độc lập trong mô hình tương quan tuyến tính với nhau).
Phương trình hồi quy chuẩn hóa:
Y = 0.157 DD + 0.395 KT + 0.248 DL + 0.565 PC
Đối với phương trình dạng này, các hệ số hồi quy phản ánh mức độ, thứ tự ảnh hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc. Từ phương trình hồi quy chuẩn hóa, chúng ta sẽ biết được biến X nào ảnh hưởng mạnh hay yếu đến biến Y căn cứ vào hệ số hồi quy chuẩn hóa, hệ số càng lớn thì tầm quan trọng của biến độc lập đối với biến phụ thuộc Y càng lớn.
Trong phạm vi nghiên cứu mức độ ảnh hưởng cùa các nhân tố đến công tác KTTN chúng ta sử dụng phương trình hồi qui chuẩn hóa để xác định mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập thông qua hệ số hồi qui beta, từ đó xác định tầm quan trọng của các nhân tố để có định hướng đầu tư hợp lý về thời gian và tiền bạc cho các nhân tố tố có mức ảnh hưởng cao. Kết quả từ mô hình hồi qui chuẩn hóa cho thấy các hệ số hồi qui chuẩn hóa beta mang dấu (+) cùng dấu với biến phụ thuộc, do đó mức độ tác động của các biến theo thứ tự từ mạnh đến yếu như sau (dựa vào hệ số Beta):
1. PC (0.565) 2. KT (0.395) 3. DL (0.248) 4. DD (0.157)
Chúng ta có thể xác định được tầm quan trong của các biến độc lập (các nhân tố ảnh hưởng) theo tỷ lệ %
Bảng 4.14 : Bảng hệ số hồi qui theo tỷ lệ
Số TT
Biến Hệ số Beta Tỷ lệ % Số thứ tự
1 Đặc điểm doanh nghiệp 0.157 11.50 4
2 Công tác khen thưởng 0.395 28.94 2
3 Công tác đo lường hiệu quả công việc theo qui định của KTTN
0.248 18.17 3
4 Phân cấp quản lý 0.565 41.39 1
Tổng 1.365 100%
Qua phân tích trên tác giả thấy được rằng, vấn đề phân cấp quản lý trong doanh nghiệp có mối quan hệ quan trọng nhất đối với công tác KTTN tại công ty, mức độ ảnh hưởng của nhân tố này chiếm 41,39% . Nhân tố ảnh hưởng mạnh thứ 2 đến Công tác KTTN là Công tác khen thưởng mức độ ảnh hưởng 28,94%, Công tác đo lường hiệu quả công tác theo qui định KTTN có mức ảnh hưởng thứ 3 đến công tác KTTN mức dộ ảnh hưởng 18,17% và nhân tố ảnh hưởng yếu nhất tới công tác KTTN đó là các vấn đề thuộc về đặc điểm doanh nghiệp 11,50%. Các nhân tố từ 1
đến 3 sau khi kiểm định đều có ý nghĩa thống kê cao và phù hợp với các nghiên cứu trước, nhân tố thứ 4 là các vấn đề thuộc về đặc điểm doanh nghiệp mà tác giả đưa vào mô hình để kiểm định cũng có ý nghĩa thống kê và đây cũng là điểm mới trong nghiên cứu của tác giả và không thể bỏ qua khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến công tác KTTN tại các công ty Điện lực trên địa bàn TP.HCM.
Qua phân tích đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố nêu trên giúp cho nhà quản trị xác định chiến lược và trọng tâm đầu tư quan tâm phát triển nhiều vào nhân tố nào để công tác KTTN được hiệu quả hơn.
Như vậy để hệ thống KTTN của công ty mang lại hiệu quả cao thì vấn đề phân cấp quản lý phải được thực hiện hiệu quả và quan tâm đúng mức. Nhà quản trị cần phải tìm hiểu về Lý luận và thực tiễn của vấn đề phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp để nhà quản trị nâng cao nhận thức toàn diện , hiểu được nó là phương thức tiếp cận có hiệu quả nhất đối với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực phát triển chứ không phải đơn thuần là vấn đề “phân quyền hay chia quyền lợi hoặc tản quyền”, đồng thời việc phân cấp, phân quyền giúp nhà quản trị địa chỉ được trách nhiệm trong từng khâu của quá trình sản xuất kinh doanh nhằm kịp thời phát triển hoặc cải tiến cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, nó còn giúp nhà quản trị trú trọng đào tạo nguồn nhân lực dồi dào có kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp, trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý phù hợp với cấp độ và công việc quản lý mang tính chuyên nghiệp cao.
Thực trạng hiện nay ở Việt nam tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân đang có một thực trạng quản lý theo cách truyền thống đó là One Man Show (OMS) hay TONO (The One And Only) tức là điều hành công việc, quyền quyết định từ chuyện lớn đến chuyện nhỏ, dĩ nhiên và luôn luôn thuộc về ông chủ. Điều đó khả dĩ chấp nhận ở những công ty gia đình quy mô nhỏ. Tuy nhiên, sẽ ra sao khi phong cách đó vẫn “đeo đẳng” ông chủ ngay cả khi doanh nghiệp vươn vai lớn mạnh? Sau đây là một số bất cập:
Người đại diện doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định vội vàng quá tải: Trong xu thế này, một số doanh nghiệp hiện nay lại do một người quản lý cấp cao nhất nắm quyền quyết định; các chức danh quản lý, thậm chí cả thành viên Hội đồng quản trị hoặc thành viên Ban Giám đốc chỉ là hình thức mà không có thực
quyền. Thoạt nghe điều đó chúng ta sẽ dễ lầm tưởng rằng người đại diện của doanh nghiệp có quyền chủ động tuyệt đối khi đưa ra quyết định của mình mà không bị chi phối bởi sự đồng thuận của bất kỳ nhân sự quản lý nào khác. Tuy nhiên, trong một ngày người đại diện doanh nghiệp phải ký quá nhiều văn bản, quyết định dẫn đến sự quá tải và gần như họ chỉ kịp ký để bảo đảm tiến độ mà không thể có đủ thời gian cân nhắc kỹ nội dung văn bản, quyết định của mình đang ký. Mặt khác, nếu để người đại diện có thời gian cân nhắc kỹ nội dung giao dịch thì doanh nghiệp buộc phải chấp nhận trì hoãn các quyết định. Nhiều doanh nghiệp đã có phần “sáng tạo” khi đưa ra thông lệ chữ ký nháy trước khi trình người đại diện ký chính thức. Mặc dù vậy, xét ở góc độ pháp lý thì không văn bản pháp luật nào quy định người ký nháy hay người trình ký phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật thay cho người đại diện doanh nghiệp về văn bản đã ký, có chăng đây chỉ là sự chịu trách nhiệm trước cấp trên trong nội bộ theo quy định riêng của Doanh nghiệp và phải phù hợp với pháp luật. Việc người đại diện Doanh nghiệp chỉ ký văn bản khi có chữ ký nháy của nhân sự cấp dưới mà coi nhẹ khâu xem xét kỹ nội dung rõ ràng là một sự chủ quan không nên có.
Nguyên nhân về thực trạng tất cả quyền quyết định lại tập chung vào một người đó là ông chủ là vì các ông chủ khi thành lập công ty thường theo quan niệm buôn bán nhỏ, tư tưởng bất an vì tất cả các hoạt động của Công ty đều liên quan đến lợi ích của ông chủ, kiến thức về quản trị còn hạn chế và đặc biệt là chưa nghiên cứu và xây được hệ thống các công cụ để phục vụ công tác quản trị như hệ thống dự toán, báo cáo hoạt động, các qui định, qui trình và nội qui nội bộ… gọi chung là hệ thống KTTN hữu hiệu phục vụ cho công tác quản trị của mình. Đây cũng là một vấn đề cần phải được xem xét cải tiến trong nhận thức và thực tiễn để công tác quản trị được hiệu quả hơn
Một yếu tố quan trọng không kém ảnh hưởng đến công tác KTTN đó là công tác khen thưởng. Có một môi trường làm việc tốt, một sự phân công hiệu quả giúp các trung tâm, các cá nhân tại các bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ thì cũng cần phải có các chính sách để khích lệ kịp thời. Chính sách khen thưởng có mối quan hệ tác động qua lại với động lực làm việc của cán bộ, công nhân viên. Nhiều công trình nghiên cứu về các hệ thống khen thưởng được xây dựng trên lí thuyết về Tháp nhu
cầu của Maslow. Khen thưởng động viên còn tạo ra hứng thú công việc và có tác động lớn đến quan niệm của người lao động. Làm việc không chỉ là nghĩa vụ cứng nhắc mà còn là quyền lợi gắn liền với khen thưởng. Và thực tế cho thấy có các tác động mạnh mẽ của công tác khen thưởng lên động cơ làm việc của đội ngũ. Để việc khen thưởng đạt hiệu quả cao cần xác định và phân loại công tác khen thưởng, đó là khen thưởng hữu hình và khen thưởng vô hình: Phần thưởng hữu hình tại nơi làm việc thường được định nghĩa là tiền lương, các khoản phụ cấp và điều kiện làm việc. Phần thưởng tinh thần đề cập đến cảm giác cạnh tranh, thành tựu, trách nhiệm, thách thức, sự hoàn thành công việc và tính độc lập mà các nhiệm vụ tạo ra”. Nắm rõ được nhu cầu của cán bộ công nhân viên trong từng bộ phận về khen thưởng sẽ giúp nhà quản trị có các chính sách khen thưởng hợp lý và để công tác KTTN được thực hiện tốt thì nhà quản trị cần phải đẩy mạnh công tác khen thưởng bằng các hình thức khác nhau đối với các cá nhân tập thể khác nhau trong công ty.
Thực trạng tại các doanh nghiệp ở Việt nam trong thời kỳ hội nhập các công ty cũng rất quan tâm vấn đề khen thưởng, việc khen thưởng được thông qua bằng nhiều hình thức như tạo điều kiện cho công nhân viên xuất sắc tham quan học tập, nghỉ dưỡng đi du lịch, thưởng trực tiếp bằng tiền thông qua việc chiết khấu trên tỷ lệ vượt định mức về doanh số, thưởng do tiết kiệm chi phí, thưởng cho công tác phát triển khách hàng. Các công ty thường xây dựng các chỉ tiêu và công khai các mức thưởng cho từng mức đạt được vượt chỉ tiêu. Bên cạnh đó các công ty cũng xây dựng các mức phạt tương ứng đối với các trường hợp không thực hiện đạt chỉ tiêu. Nhìn chung công tác khen thưởng cũng là một nhân tố rất quan trọng trong việc thúc đẩy sản xuất và ảnh hưởng đến công tác KTTN.
Nhân tố quan trọng thứ 3 ảnh hưởng đến công tác KTTN đó là công tác đo lường hiệu quả công việc. Để có động lực hoàn thành tốt công việc được giao thì việc đánh giá đúng sự đóng góp của các thành viên và tập thể là rất quan trọng, vì đây chính là cơ sở để công ty thực hiện các chính sách khen thưởng, phân công, đào tạo kịp thời cán bộ. Để làm được điều đó công ty cần quan tâm đến việc xây dựng các tiêu chuẩn, thang đo mức độ hoàn thành công việc, việc xây dựng các tiêu chuẩn phải sát với thực tê công việc và phù hợp với năng lực và khả năng hoàn thành của các cá nhận và bộ phận. Cần chú trọng công tác này vì đó là công cụ giúp
các nhà quản trị có các chính sách về nhân sự về khen thưởng và phân cấp quản lý phù hợp.
Thực trạng công tác đo lường hiệu quả công việc ở các doanh nghiệp Việt Nam: Hiện nay theo quan sát của tác giả thì chỉ có những công ty lớn, Tổng công ty, tập đoàn, các công ty vốn Nhà nước, vốn đầu tư nước ngoài là có xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả công việc như hệ thống định mức, dự toán… nói chung là có các báo cáo quản trị hoặc báo cáo KTTN, các công ty nhỏ và vừa, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH thường ít quan tâm đến việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo lường và khi ra quyết định quản lý thường căn cứ vào tình hình thực tế, kinh nghiệm kinh doanh.
Nhân tố có mức ảnh hưởng thứ tư đến công tác KTTN đó là các vấn đề thuộc về đặc điểm doanh nghiệp: Theo tác giả nhận xét qua thực tiễn công việc thì đây là một nhân tố hết sức quan trọng đối với công tác quản trị doanh nghiệp, bởi vì một tổ chức muốn hoạt động hiệu quả và có kỷ luật thì tất cả các thành viên trong tổ chức cần phải nắm rõ các qui trình, qui định và chính sách của Công ty vì qua những qui định này lãnh đạo công ty thể hiện được chiến lược kinh doanh của công ty, thể hiện được mục tiêu của công ty và ý chí của Nhà quả trị cao nhất trong công ty và nó như là một hệ thống các chuẩn mực, định mức, tiêu chuẩn… để cho các cá nhân , đội ngũ có căn cứ thực hiện mục tiêu, vì thế gọi đó là đặc điểm của công ty. Mặt khác các qui trình qui định và chính sách của Công ty cần phải được tuân thủ tuyệt đối. Các qui trình qui định phải được đầu tư nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi ban hành thực hiện. Công việc này thực hiện càng tốt thì công tác KTTN càng hiệu quả.
Tương tự như nhân tố đo lường, nhân tố đặc điểm cũng rất ít được quan tâm trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể là các doanh nghiệp tư nhân hoặc các công TNHH, tại các doanh nghiệp này họ chỉ quan tâm thực hiện và báo cáo những loại báo cáo theo qui định của nhà nước, báo cáo thuế, báo cáo quyết toán thuế qui, năm, báo cáo tài chính… Ngoài nội qui lao động thì các công ty này ít quan tâm ban hành các qui định qui trình sản xuất, định mức chi phí, hoặc xây dựng các chỉ tiêu cụ thể.
Đánh giá mức độ giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình
KTTN tại các công ty điện lực trên địa bàn TpHCM sẽ được giải thích bởi các yếu tố là các biến độc lập đã được chọn đưa vào mô hình.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Kết quả kiểm định ANOVA với mức ý nghĩa sig = 0.000 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và sử dụng được.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Kết quả nghiên cứ thực trạng về công tác KTTN, khảo sát ý kiến các chuyên gia trong ngành thuộc Tổng công ty điện lực, các công ty điện lực trên địa bàn