5. Kết cấu của luận văn
1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân hàng
trên thế giới và ở Việt Nam
1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân hàng trên thế giới trên thế giới
1.2.1.1. Kinh nghiệm tại ngân hàng Citibank tại Mỹ
Tạo ra nguồn nhân lực đông đảo có trình độ học vấn và kỹ năng nghề nghiệp cao, có sức khoẻ tốt là một vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng Citibank tại Mỹ. Nhưng vấn đề quan trọng không kém là quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát huy được các khả năng của nó.Các chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở Citibank luôn luôn được chú trọng. Trong đó phải kể đến các chính sách như: chính sách tiền lương, chính sách đào tạo và hỗ trợ nhân viên đi học.
Về chính sách tiền lương: Để khuyến khích những người làm việc thật sự có năng suất, chất lượng và hiệu quả thì tiền lương là vấn đề Ngân hàng luôn quan tâm nhiều nhất bởi nó chính là yếu tố tạo ra cuộc sống ổn định cho người lao động và chỉ có cuộc sống tốt người lao động mới đảm bảo gắn bó lâu dài cùng Ngân hàng. Mức lương tối thiểu luôn được Ngân hàng điều chỉnh tương ứng với chỉ số giá sinh hoạt
từng thời kỳ, phù hợp với từng ngành, nghề, cũng như đặc thù riêng của từng khu vực, từng công việc cụ thể (Uddin. M, 2016).
Bên cạnh đó, phần lương “mềm” thưởng theo năng suất, hiệu quả công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, được Ngân hàng chi trả thêm cho những cá nhân, tập thể xuất sắc. Giải pháp này không những tạo động lực làm việc cho cả người giỏi và người kém để đạt được mức lương cao nhất mà còn góp phần quan trọng giải quyết khó khăn eo hẹp về tài chính trong việc Hoạch định nguồn để tăng lương thích đáng cho cán bộ, nhân viên và để điều chỉnh lương linh hoạt theo biến động của thị trường. Về chính sách đào tạo phát triển: Định kì tổ chức các lớp bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ để trau dồi kĩ năng trong công việc của nhân viên. Với những nhân viên mới tuyển dụng cần có những chính sách đề cử hay tạo điều kiện để họ được đào tạo tại các trường đại học lớn với các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực ngân hàng (Uddin. M, 2016).
1.2.1.2. Kinh nghiệm tại ngân hàng Mitsubishi UFJ tại Nhật Bản
Theo thông tin từ trang web của Tạp chí The Asian Banker (2017), thì ngân hàng Mitsubishi UFJ tại Nhật Bản là một trong những ngân hàng có chất lượng nguồn nhân lực hàng đầu trong hệ thống các ngân hàng thương mại tại quốc gia này. Trong quá trình hoạt động của mình, ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn chú trọng tới vấn đề cốt lõi là phát triển nguồn nhân lực để làm sao phát huy tối đa nhất tiềm lực của con người.
Vấn đề tuyển dụng nguồn lực đầu vào được Ngân hàng đặc biệt chú trọng, đây chính là tiền đề để thu hút nguồn nhân lực tài năng phục vụ cho lợi ích kinh doanh của ngân hàng. Điểm nổi bật ở đây là Ngân hàng nêu bật lên được các chính sách đãi ngộ cho người lao động khi được vào làm việc tại Ngân hàng. Điều này làm cho người lao động bị thu hút và tìm đến với Mitsubishi UFJ nhiều hơn trong khâu tuyển dụng song cũng nêu rõ về yêu cầu, trình độ chuyên môn để các ứng viên có thể tự lượng sức mình khi tìm tới nhà tuyển dụng, nó giúp Mitsubishi UFJ tiết kiệm được rất nhiều thời gian, chi phí trong khâu tuyển dụng mà lại tìm ra được những ứng viên sáng giá nhất phù hợp với vị trí công việc, mục tiêu mà ngân hàng đặt ra.
Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn được Ngân hàng quan tâm bởi đặc thù kinh doanh về lĩnh vực ngân hàng là phải luôn biết nắm bắt, đổi mới không ngừng trong phong cách làm việc của con người để làm sao thoả mãn nhu cầu
của khách hàng một cách tối đa nhất. Năm bắt được điều này, hàng năm Ngân hàng đầu tư một khoản kinh phí tương đối lớn trong doanh thu để đào tạo nhân viên để họ càng hoàn thiện kỹ năng mềm trong vấn đề giao tiếp, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ và nhân viên (Ikebukuro. K, 2015).
Ngoài ra Ngân hàng còn không ngừng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên hàng tháng, quý, năm đối với những người làm việc xuất sắc, đối với những nhân viên luôn có ý tưởng sáng tạo đổi mới hình thức kinh doanh làm giàu cho Ngân hàng thông qua các phần thưởng hấp dẫn, tạo động lực để mọi người cùng phát huy ý tưởng.
1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam Việt Nam
1.2.2.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Á Châu (ACB) Hà Nội
ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hơn 9.000 nhân viên làm việc, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đã dạng. Để đạt được những thành tích này có sự đóng góp không nhỏ của đội ngũ nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng. Trong những năm qua, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chi nhánh ngân hàng ACB Hà Nội đã chú trọng các vấn đề sau:
* Nâng cao trí lực
Chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng đầu vào: ACB Hà Nội đã chuẩn hóa nguyên tắc tuyển dụng, hình thành đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tuyển dụng có tác dụng lớn trong việc phát hiện được điểm mạnh của từng ứng viên, đề xuất việc bố trí công việc phù hợp tạo điều kiện cho họ phát huy thế mạnh thì việc tuyển dụng được xem là thành công (Phan Thị Mỹ Dung, 2012).
Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: để giữ chân những nhân viên đãng làm việc và thu hút những nhân viên mới vào làm việc, ACB Hà Nội đã sử dụng chính sách tiền lương, các chế độ ưu đãi như cho đi học, thăng chức, thưởng. Tuy nhiên, biện pháp này chưa được ACB áp dụng mạnh mẽ bởi cơ chế tiền lương, thưởng còn mang tính chất bình quân và chỉ mới dừng lại ở mức độ tạo điều kiện cho đi học.
Đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực hiện tại: đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB Hà Nội. Ban quản trị điều hành
ACB Hà Nội nhận thấy NNL và CLNNL là một tài sản quan trọng nên ngay từ năm 1995 đã thành lập trung tâm đào tạo thực nghiệm. Trước khi đảm nhận công việc tại ACB Hà Nội các nhân viên đều được đào tạo tại trung tâm này. Không chỉ nhân viên cũ mà nhân viên mới cũng thường xuyên được ACB đào tạo trong và ngoài nước.
* Nâng cao tâm lực
Để nâng cao tâm lực cho người lao động hiện nay cũng như trong thời gian tới, ACB Hà Nội đã đưa ra một số chính sách khuyến khích tạm thời như: đào tạo, nhà ở, mua cổ phiếu, chính sách lương hợp lý, môi trường làm việc tốt…Do đó có thể nhận thấy rằng, giá trị thương hiệu của ACB Hà Nội cũng là yếu tố thu hút NNL hiện nay (Phan Thị Mỹ Dung, 2012).
* Nâng cao thể lực
Ngân hàng thường xuyên tổ chức các hoạt động thể dục thể cao cho cán bộ nhân viên như tổ chức Giải bóng đá, Giải cầu lông, bóng chuyền cho CBCNV trong chi nhánh, tổ chức các lớp Yoga sau giờ làm việc cho các nữ cán bộ tại chi nhánh để nâng cao thể lực cho lao động tại ngân hàng (Phan Thị Mỹ Dung, 2012).
1.2.2.2. Kinh nghiệm của SHB Bắc Ninh
Quan điểm nền tảng của SHB Bắc Ninh đã xác định NNL là một trong những nguồn lực quan trọng nhất phải được đầu tư, khai thác và phát triển để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững cho Ngân hàng. Vì vậy, Ban Lãnh đạo SHB Bắc Ninh luôn chú trọng hàng đầu công tác duy trì và phát triển NNL, xây dựng hệ thống quản lý nhân sự và đẩy mạnh công tác quan hệ lao động, gắn kết nhân viên và tổ chức. Theo Báo cáo nhân lực (2016) của ngân hàng, Phòng Nhân sự đào tạo đã xây dựng hệ thống quan điểm nền tảng định hướng cho công tác đào tạo năm 2017 là mọi cán bộ nhân viên (CBNV) đều sẽ được trải qua quy trình đào tạo chặt chẽ và khoa học của Ngân hàng. Nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với từng nhóm đối tượng cụ thể, trong đó phải bao gồm 3 nội dung: NHẬN THỨC - KỸ NĂNG - NGHIỆP VỤ.
Đối với công tác nâng cao trí lực, SHB thực hiện công tác tuyển dụng công khai, thành lập Hội đồng tuyển dụng đánh giá khách quan. Công tác tuyển dụng bổ nhiệm nội bộ được ban Lãnh đạo chú trọng, khuyến khích và ưu tiên nguồn nhân sự trong nội bộ dự tuyển nhằm tạo sự gắn bó, khuyến khích động viên nhân viên phát triển. Công tác đào tạo và phát triển NNL tại SHB luôn được coi là mục tiêu, nhiệm vụ hàng đầu. SHB
tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc xây dựng NNL có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất. SHB chú trọng các chương trình đào tạo đã dạng, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thông qua các chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn hệ thống (Trần Hoài Nam, 2017)
Đối với công tác nâng cao tâm lực và thể lực, SHB rất quan tâm đến công tác lương, thưởng, đãi ngộ cũng như các công tác nâng cao sức khỏe cho cho CBNV, ngân hàng lọt vào danh sách top 5 ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt nhất Việt Nam do Anphabe bầu chọn.
1.2.3. Bài học kinh nghiệm đối với công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
Từ kinh nghiệm trong thành công về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các ngân hàng quốc tế và Việt Nam, có thể rút ra được những bài học cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang như sau:
Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất. Theo đó, phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu. Cần làm tốt ngay từ khâu hoạch định chiến lược. Biết lấy đào tạo làm nền tảng. Đồng thời, kiểm soát được quá trình phát triển.
Hai là, nhằm nâng cao trí lực cho người lao động, cần xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn hoá, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp ứng tiến trình hội nhập.
Ba là, để nâng cao tâm lực cho người lao động cần xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động viên cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi
đồng thời thu hút nhân viên từ bên ngoài; xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch) tới từng cán bộ nhàm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao.
Bốn là, để nâng cao thể lực cho người lao động, cần thường xuyên tổ chức nhiều giải thi đấu thể thao dành cho cán bộ ngân hàng giúp góp phần cải thiện sức khỏe để đội ngũ cán bộ hoàn thành tốt công việc chuyên môn của mình. Không chỉ phát huy tác dụng trong việc rèn luyện sức khỏe, việc tham gia vào hoạt động thể thao còn tạo điều kiện để các cán bộ - công chức gắn kết chặt chẽ với nhau, tạo điều kiện hoàn thành tốt công việc tại cơ quan.
Với nội lực sẵn có cùng sự cầu thị, Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang hội tụ đủ yếu tố cần thiết để học hỏi, tiếp thu và chuyển hoá các bài học vào trong thực tiễn. Đóng góp vào sự phát triển nguồn nhân lực cũng sự phát triển chung của ngân hàng này.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu
Xuất phát mục tiêu nghiên cứu, đề tài sẽ phải làm rõ và trả lời được các câu hỏi sau:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành ngân hàng?
- Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang như thế nào?
- Những giải pháp nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang trong thời gian tới?
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
Đề tài được nghiên cứu theo phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thu thập thông tin thông qua tài liệu và khảo sát thực tế tại NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang. Số liệu khảo sát thực tế từ 2 nguồn: Thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp.
2.2.1.1. Thu thập thông tin thứ cấp
Số liệu thứ cấp là các số liệu liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến nội dung nghiên cứu của đề tài. Tác giả căn cứ vào các tài liệu đã được công bố, các báo cáo, số liệu thống kê tình hình nhân sự của NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang qua các thời kỳ. Cụ thể như sau:
- Căn cứ vào dữ liệu được lưu trữ và các báo cáo thường niên của NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang từ năm 2015-2017. Trong các báo cáo này có đầy đủ các thông tin mà tác giả cần để sử dụng trong đề tài như tổng số lao động của các năm, số lượng lao động phân theo từng bộ phận, phòng ban chuyên môn, cơ cấu lao động theo độ tuổi, cơ cấu lao động theo giới tính, cơ cấu lao động theo tính chất lao động. Số liệu thứ cấp để phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực gồm trình độ chuyên môn của cán bộ công chức được chia chi tiết ở các cấp bậc đào tạo khác nhau từ chưa có bằng từ trung cấp trở lên đến có bằng trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học. Ứng với đó là hình thức đào tạo gồm đào tạo theo hình thức chính quy tập trung và
đào tạo theo hình thức tại chức, mở rộng, chuyên tu, từ xa. Tiếp đó là chuyên ngành đào tạo, trình độ ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị.
- Căn cứ vào Báo cáo bình xét danh hiệu thi đua cuối năm để đánh giá hiệu quả làm việc của từng cán bộ nhân viên cũng như sự đoàn kết của cả tập thể NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang.
- Căn cứ vào kết quả khám sức khỏe định kì để đánh giá tình trạng sức khỏe của từng cán bộ nhân viên NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang.
- Căn cứ vào Chiến lược phát triển NHNo&PTNT Việt Nam đến năm 2020 để đưa ra mục tiêu cũng như định hướng hoạt động của NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh Tuyên Quang trong thời gian tới.
- Căn cứ vào Quy định về công tác tổ chức cán bộ trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Quyết định này quy định rất cụ thể về điều kiện, tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục tuyển dụng và căn cứ để Bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ công chức tại Hội sở chính và các chi nhánh trực thuộc
2.2.1.2. Thu thập thông tin sơ cấp
Để thu thập được số liệu sơ cấp phục vụ quá trình tính toán, nghiên cứu, đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT VN, chi nhánh tỉnh