5. Kết cấu của luận văn
1.1.3. Nội dung của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành ngân hàng
1.1.3.1. Nâng cao trí lực
Nâng cao trí lực chính là việc nâng cao trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm làm việc của người lao động. Việc nâng cao trí lực của nguồn nhân lực ngân hàng được thực hiện qua công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nguồn nhân lực.
* Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc”. (Trần Kim Dung, 2016)
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực nhằm:
– Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của đối tượng này
– Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của ngân hàng
– Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của ngân hàng – Tăng năng suất của ngân hàng
– Dự báo các nhu cầu của ngân hàng trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của ngân hàng; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho ngân hàng thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà ngân hàng hiện có. (Trần Kim Dung, 2016)
* Công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với vị trí công việc cho ngân hàng. Chính vì vậy, để quá trình tuyển dụng thành công, mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân lực theo nghĩa hẹp là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được (Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2015).
Tuyển dụng nhân lực theo nghĩa rộng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động (Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2015).
Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nâng cao chất lượng nhân lực của ngân hàng.
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với ngân hàng.
Quá trình tuyển dụng bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm được nhân tài nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2016).
Trong công tác này, vai trò của những “bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra các thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu chuẩn nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tuyển dụng hiện đại (Trần Kim Dung, 2016).
Ở những tổ chức lớn, tuyển dụng còn là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức đòi hỏi cần có một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình (Trần Kim Dung, 2016).
Điểm nhấn cuối cùng về hoạt động tuyển dụng hiện nay tại các ngân hàng thương mại là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở lên phổ biến và thông dụng hơn (Trần Kim Dung, 2016)
* Công tác đào tạo nhân lực
Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân người tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường
thay đổi con người cần thay đổi để thích ứng theo mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực chính là giải pháp trọng tâm và bền vững nhất để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức (Nguyễn Tân Thịnh, 2015)
Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đãng và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc). Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ (Hoàng Văn Hải, 2006).
Tiếp theo, cần xây dựng được các kế hoạch đào tạo. Việc tổ chức đào tạo rõ ràng không chỉ phụ thuộc vào mỗi nhu cầu đào tạo mà còn phụ thuộc vào những giới hạn về tài chính cũng như yếu tố thời gian. Do đó, mỗi kế hoạch đào tạo có thể chỉ bao quát được một hay một vài chương trình đào tạo nào đó đãng xếp đầu bảng ưu tiên (có dự trù được kinh phí); với sự bố trí thời gian khoa học nhằm giảm thiểu tối đa ảnh hưởng tới công việc cũng như sức ép lên những người tham gia. Kế hoạch cũng cần xác định được mục tiêu và hình thức đào tạo để làm cơ sở cho các đánh giá về sau (Nguyễn Tân Thịnh, 2015)
Nếu đơn vị tự tiến hành đào tạo, cần thiết phải xây dựng cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, tập hợp đội ngũ giảng viên, hình thành các khung chương trình đào tạo, chuẩn bị nội dung và các tài liệu đào tạo, kiểm tra; trước khitiến hành đào tạo. Tuy nhiên, các yếu tố trên có thể được sử dụng lại nhiều lần với nhiều khoá đào tạo (Nguyễn Đình Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2016)
Khi các khâu chuẩn bị đã hoàn tất, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo được tiến hành theo các kế hoạch đã được vạch ra. Trong bước này cần chú ý việc kiểm soát tiến độ và duy trì kỷ luật các lớp học. Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Do đó, cần quan tâm tới việc sử dụng nhân lực sau đào tạo. Tạo điều kiện để người lao động phát huy được các kiến thức được học, mang lại những giá trị mới cho tổ chức.
Đánh giá hiệu quả đào tạo là khâu cần thiết gần như cuối cùng trong một quy trình đào tạo cơ bản. Kết quả đánh giá phục vụ việc cân nhắc và điều chỉnh các chương trình đào tạo trong tương lai (Nguyễn Tân Thịnh, 2015).
* Công tác đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực có thể coi là một trong những khâu quan trọng nhất trong quy trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có thể xét duyệt sự hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty của một nhân viên theo định kỳ, từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý. Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể thiếu để các nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên nhân viên cũng như thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục những thiếu sót (Phạm Đức Thành, 2014).
Đánh giá nhân lực là một phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực trong ngân hàng thương mại. Quá trình này gồm đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang lại giá trị cho ngân hàng (Nguyễn Tân Thịnh, 2015).
Tuỳ vào đòi hỏi của từng chiến lược, kế hoạch hay chương trình phát triển nguồn nhân lực mà có những yêu cầu và mức độ phức tạp trong đánh giá khác nhau. Đơn giản nhất chỉ là việc đánh giá về quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực.
Ở một mức độ cao hơn, cần những thang đo cho mức độ hài lòng của nhân viên, quản lý trực tiếp hay của khách hàng để phản ánh khách quan chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng (Nguyễn Tân Thịnh, 2015).
1.1.3.2. Nâng cao tâm lực
Phẩm chất đạo đức, nhân cách, thái độ và tác phong làm việc cũng được coi là một tiêu chí không thể thiếu trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân 15 lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao phải là lực lượng lao động có đạo đức nghề nghiệp được thể hiện như: yêu nghề, say mê với công việc, có tính kỷ luật và có trách nhiệm với công việc mà mình đảm nhiệm, sẵn sàng vượt qua khó khăn để khẳng định bản thân, vươn lên vì mục tiêu bình đẳng và phát triển. Cao hơn cả đạo đức
nghề nghiệp còn thể hiện ở sự mong muốn đóng góp tài năng, trí tuệ, công sức của mình vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước.
Như vậy nâng cao tâm lực chính là nâng cao tinh thần làm việc nghiêm túc, phong cách chuyên nghiệp, biết quý trọng thời gian và chấp hành tốt kỷ luật tập thể, phẩm chất đạo đức trong sáng với lối sống lành mạnh, tôn trọng nhân nghĩa đạo lý, bao dung, đôn hậu, coi trọng chữ tín, kỷ luật lao động. Hoạt động nâng cao tâm lực cho nguồn nhân lực tại ngân hàng được thực hiện qua công tác đãi ngộ lao động và công tác tuyên truyền ý thức cho người lao động.
* Công tác đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của ngân hàng.
Có hai hình thức đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ vật chất (đãi ngộ tài chính) và đãi ngộ phi vật chất (đãi ngộ phi tài chính)(Nguyễn Hữu Dũng, 2014).
- Đãi ngộ vật chất: Tiền lương, tiền thưởng,...
+ Lương phải đảm bảo 3 yếu tố sau: Công bằng, hợp lý và cạnh tranh Công bằng trong nội bộ ngân hàng
Hợp lý: Lương phải thể hiện được năng lực, thành tích, tiềm năng của nhân viên. Đảm bảo tính cạnh tranh: cả bên trong lẫn bên ngoài ngân hàng, nhân viên phải thấy được sự chênh lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu.
+ Chính sách thưởng: Cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng.
+ Chính sách phúc lợi: Xác định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất cả mọi người.
+ Chính sách trợ cấp: Quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện trợ cấp. - Đãi ngộ phi vật chất: Đề bạt, khen thưởng, biểu dương,...
+ Đãi ngộ thông qua công việc:
Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc
Giao công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Kết quả công việc phải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, thực tế
+ Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Tạo không khí làm việc, quy định và tạo dựng quan hệ giữa các thành viên trong nhóm lao động, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức các chương trình văn hóa- thể dục- thể thao giúp người các thành viên trong ngân hàng giao lưu, tìm hiểu lẫn nhau, tạo sự gắn kết giữa người lao động với ngân hàng (Nguyễn Hữu Dũng, 2014).
Thái độ ứng xử của nhà quản trị: phải biết quan tâm đến các nhân viên cấp dưới, bộ phận dưới quyền, biểu dương, khen thưởng đúng lúc các cá nhân hay tập thể có kết quả lao động tốt, đề bạt thăng chức, quan tâm thông cảm, phê binh và giúp đỡ nhân viên. Coi nhân viên như một bộ phận không thể tách rời với ngân hàng, gắn kết các thành viên thành mọt khối thống nhất, luôn tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy mục tiêu chung của ngân hàng làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ (Tô Ngọc Hưng, 2011).
* Công tác xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức tác phong của người lao động, đòi hỏi tổ chức cần nâng cao ý thức cho người lao động của mình đạt được những phẩm chất cơ bản như sau: Có tác phong công nghiệp: biết quý trọng thời gian, khắc phục hiện tượng “giờ cao su”; Có niềm say mê nghề nghiệp, sáng tạo, năng động trong công việc; Có ý thức kỹ luật tự giác, hợp tác cao, có trách nhiệm trong công việc, cống hiến vì thành công chung của tổ chức; Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý (Nguyễn Hữu Dũng, 2014). Công tác này có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.
1.1.3.3. Nâng cao thể lực
Thể lực là tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực bao gồm nhiều yếu tố cả về thể chất lẫn tinh thần và phải đảm bảo được sự hài hòa giữa bên trong và bên ngoài. Nâng cao sức khỏe là nâng cao sự phát triển hài hòa của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần. Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng, là năng lực lao động chân tay. Sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là khả năng vận dụng trí tuệ, biến tư duy thành thực tiễn. Thể lực tốt thể hiện
ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức khỏe cơ bắp trong công việc (Nguyễn Hữu Dũng, 2014)
Thể lực là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực. Vì vậy để nâng cao thể lực một cách toàn diện, chúng ta cần phải nâng cao sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần thông qua các hoạt động thể dục, thể thao, hoạt động khám sức khỏe cũng như các công tác đoàn thể nhằm nâng cao sức khỏe thể lực và tinh thần cho người lao động.