Phần 2 Tổng quan cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực lao động
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm, cũng như thái độ của họ đối với tổ chức. Điều đó có nghĩa khơng có động lực lao động chung chung cho mọi người, mỗi người lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một mơi trường làm việc cụ thể. Vì vậy, động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà do sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Do đó, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, trước hết là yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc về môi trường nơi họ làm việc.
2.1.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
a, Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Mục tiêu cá nhân của người lao động:
Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người cần làm gì và làm như thế nào để đạt được các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, mục tiêu cá nhân của người lao động là khác nhau, đối với mỗi người họ sẽ tự đề ra mục tiêu cho mình, từ đó mà có những phương hướng lao động phù hợp, và không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với mục tiêu của tổ chức, có khi hai mục tiêu trái ngược nhau. Do đó, nếu khơng có sự dung hịa thì có thể cả hai bên đều khơng đạt được mục tiêu của mình. Đối với tổ chức, bao giờ cũng cần các hành động hợp tác của người lao động, còn bản thân cá nhân
người lao động cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của cá nhân. Vì vậy, nhiệm vụ của người quản trị, quản lý là phải biết gắn kết các mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức. Song cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu vì nếu mục tiêu quá dễ dàng sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, cịn q khó dẫn tới sự thất vọng. Mục tiêu cần cụ thể, rõ ràng, có thể lượng hố và so sánh, mục tiêu cũng cần có tính thách thức để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt mục tiêu.
Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổchức,bao giờ cũng có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Về cơ bản, có thể chia nhu cầu của con người thành hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Hai loại nhu cầu này ln ln phải được thoả mãn tốt nhất, gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng với nhau. Vì vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là người quản lý cần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ cơng việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.
Thái độ cá nhân người lao động với công việc:
Thái độ cá nhân người lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc. Trên thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với cơng việc khác nhau. Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc. Nếu người lao động có thái độ hứng thú làm việc thì cơng tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn và ngược lại. Do đó, nhà quản trị cần phân công công việc đúng với chuyên môn, sở trường của từng người lao động nhằm phát huy năng lực và tạo hứng thú cao trong công việc họ đảm nhận.
Khả năng, năng lực và kinh nghiệm của người lao động:
Nhà quản trị đánh giá đúng khả năng, năng lực của người lao động sẽ quản lý và sử dụng tốt nhân viên của mình. Khảnăng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và làm việc hiệu quả khi được bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình. Do đó, người quản trị cần phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực của người lao động,
tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình để cống hiến cho tổ chức.
Trên thực tế, người lao động làm việc có thâm niên thì kinh nghiệm của họ càng nhiều. Những người càng có kinh nghiệm thì sự am hiểu trong cơng việc càng lớn và nâng suất lao động cũng cao hơn. Khả năng và kinh nghiệm tác động lớn tới động lực làm việc của người lao động. Những người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc. Vì vậy, để phát huy được khả năng, năng lực và kinh nghiệm của người lao động, nhà quản trị cần giao việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của họ.
Đặc điểm cá nhân người lao động:
Các đặc điểm về tính cách, giới tính, tuổi tác, thể trạng, tôn giáo, thành phần dân tộc… đều ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người lao động. Đối với nam giới thường thể hiện sự cạnh tranh, năng động, thích tìm tịi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên trì. Ngược lại, nữ giới thường điềm đạm, cẩn thận, cần cù,có sức chịu đựng và tính kiên trì cao, song dễ an phận, khơng thích di chuyển... Cả nam và nữ đều có những thế mạnh và hạn chế nhất định, do đó khi bố trí và sử dụng lao động cần lưu ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả. Mặt khác, cần tạo những cơ hội ngang nhau cho người lao động có khả năng, khơng phân biệt giới tính để họ có thể phát triển và cống hiến cho tổ chức.
Bên cạnh đó, vấn đề tuổi tác cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau, người trẻ tuổi thường năng động, thích mạo hiểm, sáng tạo, ham học hỏi và thích di chuyển nhưng thường nóng vội; tuổi càng cao, người ta thường có xu hướng bảo thủ, khơng thích di chuyển, ít sáng tạo, nhưng giàu kinh nghiệm và thận trọng hơn khi ra quyết định… Do đó, các nhà quản trị cần nhìn nhận đặc điểm cá nhân người lao động để xây dựng các chính sách quản lý phù hợp và sử dụng tốt nguồn nhân lực; cần phân cơng, bố trí cơng việc hợp lý, đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có tay nghề cao với lao động mới, giữa nhân viên nam với nhân viên nữ…, có như vậy mới phát huy hết khả năng của người lao động trong tổ chức.
Tình trạng kinh tế khác nhau cũngtác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong cơng việc. Nhìn chung, tình trạng kinh tế thấp, người lao động càng có nhu cầu địi hỏi nhằm duy trì cuộc sống. Đối với những người có thu nhập thấp, họ thường coi trọng vấn đề “lương cao” để đáp ứng nhu cầu của mình. Những lao động trẻ tuổi, tình trạng kinh tế cịn thấp, họ cũng rất coi trọng yếu tố lương cao khi lựa chọn công việc. Ở những nước kinh tế phát triển, khi mức sống của người dân cao, yếu tố “lương cao” khơng cịn là động lực chính mà “cơng việc thú vị” ngày càng đóng vai trị quan trọng. Đối với Việt Nam hiện nay, khi GDP bình quân đầu người cịn ở mức thấp, thì việc làm với mức lương cao được coi trọng. Do đó, nhà quản trị cần lưu ý tới yếu tố này.
b, Các yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố thuộc về công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động gồm: mức độ chun mơn hóa cơng việc, mức độ phức tạp của cơng việc, vị trí cơng việc và khả năng phát triển nghề nghiệp, tính hấp dẫn của cơng việc…
Mức độ chun mơn hóa cơng việc:
Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ chuyên môn của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc, nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm một khâu thì người lao động nhanh chóng cảm thấy cơng việc của mình nhàm chán. Một cơng việc có tính chun mơn hóa q cao, đơn điệu làm người lao động không thấy được sự hứng thú trong cơng việc của mình. Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp kích thích sự hứng thú trong thực hiện công việc của người lao động. Mặt khác, những người lao động có trình độ cao khơng muốn đảm nhận công việc quá đơn giản, không phù hợp với trình độ và năng lực của họ. Đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, khả năng làm việc hạn chế, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng sẽ làm cho họ chán nản, mệt mỏi, đôi khi không thể đảm nhận được cơng việc. Do đó, người quản lý cần bố trí nhân lực phù hợp với khả năng của từng người, như vậy mới kích thích được động lực làm việc của người lao động.
Vị trí cơng việc và khả năng phát triển nghề nghiệp:
Một công việc phù hợp, hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chun mơn, có ảnh hưởng rất lớn đến động lực
làm việc của người lao động. Người lao động làm việc không chỉ mong muốn nhận được đồng lương cao, cơng việc thú vị, mà họ cịn mong muốn có một chỗ đứng nhất định trong tổ chức và xã hội. Một cơng việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt và khẳng định mình sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.
c, Các yếu tố thuộc về tổ chức
Mục tiêu chiến lược của tổ chức:
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu và chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, vì vậy để đạt được hiệu quả cao nhất, cần phải phát huy cao độ yếu tố con người. Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển ở mức cao nhất, đòi hỏi tổ chức phải có những chính sách nhân lực và chính sách tạo động lực hiệu quả để thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức.
Chính sách quản lý nhân lực:
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng và mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Do đó, việc đưa ra các chính sách tạo động lựclao động phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.
Trên thực tế, việc xây dựng các chính sách thườngphụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó. Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện cơng việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động. Các chính sách cần và phải được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức. Mỗi tổ chức đều có văn hố của mình, thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, theo đó các hành vi đều phải tuân theo chuẩn mực chung. Văn hóa doanh
nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự.
Văn hóa tổ chức cịn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc giữa các thành viên để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hóa tổ chức mạnh có sức lơi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, cũng như định hướng hành vi lao động… Việc xây dựng văn hóa tổ chức mạnh giúp cho người quản lý và người lao động xít lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả. Từ đó tạo ra sự đồn kết và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết gữa các thành viên với tổ chức.
Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý:
Quản trị là tiến hành thực hiện cơng việc thơng qua người khác. Khía cạnh quan trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những nỗ lực của cá nhân trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến cách làm việc cũng như cách giải quyết vấn đề của cấp dưới. Người lãnh đạo, quản lý, tuy không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng họ đóng vai trị hết sức quan trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của nhân viên.
Các nhà khoa học như Doughlas Mc.Gregore, William Ouchi, Fred Fiedler, Hersey và Blanchard đã đưa ra một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý của con người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu và nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi trường hợp. Do đó, người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp và linh hoạt để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên hành động theo mục tiêu phát triển của tổ chức, bởi phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp tới động lực tinh thần của nhân viên. Để làm được điều đó, người lãnh đạo phải là tấm gương sáng cho cấp dưới noi theo, phải phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong đối xử với nhân viên, phải hiểu nhân viên, tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết năng lực sở trường của mình, giúp đỡ nhân viên khi cần thiết. Họ cần đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng phạt nghiêm minh…
Người lãnh đạo là những người đưa ra các thông tin và cũng là những người tiếp nhận thơng tin từ phía người lao động. Mối quan hệ hai chiều này tác động rất lớn đến hành vi, tâm trạng, tình cảm, thái độ, động cơ làm việc của người lao động. Để tạo ra động lực cho người lao động, phát huy sáng kiến của họ thì người lãnh đạo, quản lý phải tạo dựng được lịng tin và sự tơn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ ý kiến nào là hợp lý và phù hợp với xu hướng phát triển, phải thể hiện rõ tinh thần hợp tác và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người lao động, nhưng đồng thời cũng phải biết thể hiện chính kiến của mình, phải có khả năng quyết đoán, mạnh mẽ và phải là người có khả năng thuyết phục trong cơng việc. Nếu hành vi của lãnh đạo, quản lý khơng đúng mực thì cấp dưới sẽ không hợp tác, phản kháng lại và sức mạnh tổng hợp trong tổ chức sẽ khơng thể đạt được. Do đó, mỗi tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn, hợp lý.
Môi trường và điều kiện làm việc:
Vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động rất quan trọng, bởi phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi