Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.2. Đánh giá chung hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH điện
4.2.1. Đánh giá của cán bộ công nhân viên Công ty
4.2.1.1. Đánh giá về môi trường kiểm soát
Trong quá trình nghiên cứu hệ thống KSNB trong quản lý Dự án SXKD của Công ty TNHH Điện stanley Việt Nam, để có được cái nhìn chủ quan và khách quan về hệ thống KSNB của Công ty chúng tôi đã tiến hành điều tra phỏng vấn 64 cán bộ công nhân viên của Công ty theo phiếu điều tra soạn sẵn.
Đánh giá của cán bộ công nhân viên về cơ cấu tổ chức tại Công ty
Kết quả đánh giá của cán bộ công nhân viên công ty về cơ cấu tổ chức tại Công ty được tổng hợp qua bảng 4.7
Bảng 4.7. Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức tại Công ty
ĐVT: Ý kiến Nội dung Tốt Bình thƣờng K m Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%)
1.Cơ cấu tổ chức của Công ty hợp lý, đảm bảo công tác quản
lý thực hiện hoạt động SXKD 36 64,29 14,00 25,00 6,00 10,71 2.Tổ chức bộ máy hoạt động của
công ty đảm bảo sự độc lập
tương đối giữa các bộ phận 39 69,64 15,00 26,79 2,00 3,57 3.Quy định về chức năng và
nhiệm vụ các bộ phận của Công
ty không bị chồng chéo 36 64,29 13,00 23,21 7,00 12,50 4.Đáp ứng công việc của các vị
trí chủ chốt trong từng bộ phận 28 50,00 22,00 39,29 6,00 10,71 5.Bảng mô tả công việc của
Công ty quy định rõ yêu cầu đối với công việc tương ứng của
từng vị trí 32 57,14 21,00 37,50 3,00 5,36 6.Công ty thường xuyên xem xét
và điều chỉnh cơ cấu tổ chức khi điều kiện hoạt động SXKD của
Bảng 4.7 cho thấy trên 66% cán bộ công nhân viên của công ty cho rằng Công ty có cơ cấu sơ đồ tổ chức bộ máy hợp lý, đảm bảo công tác quản lý hoạt động SXKD và có sự độc lập tương đối giữa các bộ phận; Công ty cũng đưa ra các văn bản quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và có sử dụng bản mô tả công việc với từng vị trí. Tuy nhiên có tới 11,67 % lao động được hỏi đánh giá việc thực hiện chức năng nhiệm vụ từng bộ phận của công ty sao cho không bị chồng chéo ở mức kém; đồng thời có 12,5% lao động đánh giá các vị trí chủ chốt trong từng bộ phận đáp ứng được yêu cầu công việc ở mức kém, và 39,29% lao động đánh giá việc đáp ứng công việc của vị trí chủ chốt ở mức bình thường. Đây là một hạn chế lớn trong cơ cấu tổ chức của Công ty dẫn tới việc kiểm soát và quản lý điều hành các dự án SXKD của Công ty còn mắc phải nhiều sai sót, đặc biệt là những sai sót do hạn chế về nhân lực.
Ý kiến đánh giá của cán bộ công ty về phát triển nhân lực và môi trƣờng làm việc:
kết quả được thể hiện qua bảng 4.8. Có tới 73,21% số lao động được hỏi đánh giá việc xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực của công ty được thực hiện tốt, điều này cho thấy Công ty TNHH Điện Stanley Việt Namđã có sự quan tâm chú trọng đến viện phát triển nhân lực.
Tuy nhiên khi đánh giá về số lượng, cơ cấu nhân lực các phòng ban thì có trên 35% lao động được hỏi đánh giá về số lượng, cơ cấu nhân lực của phòng kỹ thuật, KCS và phòng Tài chính – kế toán hiện chưa hợp lý; điều này cũng đã được khẳng định ở trên với việc thiếu nhân lực ở 2 bộ phận này dẫn đến quá tải trong công việc.
Khi đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực, phần lớn lao động đánh giá năng lực, kinh nghiệm làm việc và tinh thần trách nhiệm của lao động ở Công ty là tốt, với trên 71% cán bộ được hỏi có câu trả lời là tốt; tuy nhiên tỷ lệ lao động có câu trả lời việc đào tạo phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của Công ty kém còn chiếm tỷ lệ cao, trên 14%, đây là một hạn chế về phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Bảng 4.8. Đánh giá của cán bộ Công ty về phát triển nhân lực và môi trƣờng làm việc Công ty ĐVT: Ý kiến Nội dung Tốt Bình thƣờng K m Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) 1. Số lƣợngvà cơ cấu nhân lực - Xây dựng kế hoạch phát triển nhân
lực 41 73,21 13 23,21 2 3,57
- Số lượng, cơ cấu nhân lực - - 56 100,00 + Bộ phận Kinh doanh 46 82,14 9 16,07 1 1,79 + Bộ phận kỹ thuật, KCS 13 23,21 23 41,07 20 35,71 + Bộ phận sản xuất 45 80,36 10 17,86 1 1,79 + Bộ phận kế toán 12 21,43 21 37,50 23 41,07
2. Chất lƣợng nguồn nhân lực - - - Đào tạo phát triển kỹ năng nghề
nghiệp cho nhân viên 17 30,36 31 55,36 8 14,29 - Năng lực, kinh nghiệm làm việc của
nhân viên 40 71,43 13 23,21 3 5,36
- Tinh thần trách nhiệm của cán bộ
nhân viên trong công việc 43 76,79 11 19,64 2 3,57
3. Chế độ đãi ngộ và điều kiện, môi
trƣờng làm việc - - 56 100,00 - Bảo đảm chính sách tiền lương, chế
độ đãi ngộ của nhân viên 21 37,50 30 53,57 5 8,93 - Bảo đảm điều kiện làm việc, vệ sinh,
ATLĐ và nâng cao trình độ chuyên
môn cho nhân viên CSKH 26 46,43 22 39,29 8 14,29 - Tạo dựng môi trường làm việc tích
cực cho nhân viên 25 44,64 18 32,14 13 23,21 Nguồn: Tổng hợp kêt quả điều tra (2017)
Đánh giá của cán bộ công ty về quy trình, thủ tục KSNB trong quản lý dự án SXKD của Công ty
Quy trình, thủ tục KSNB của Công ty được ban hành và áp dụng là bởi người lao động trong Công ty, do đó ý kiến đánh giá của lao động trong công ty
về quy trình, thủ tục KSNB đối với quản lý dự án SXKD là rất quan trọng. Nhận thức được điều đó, chúng tôi đã tiến hành lấy ý kiến đánh giá của lao động trong công ty về quy trình, thủ tục KSNB của Công ty (bảng 4.9).
Bảng 4.9. Đánh giá của cán bộ nhân viên về quy trình, thủ tục KSNB trong quản lý dự án SXKD của Công ty
ĐVT: ý kiến Nội dung Hợp lý Bình thƣờng Chƣa hợp lý Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%)
- Chu trình KSNB trong quản lý
DA SXKD 34 60,71 14 25,00 8 14,29
- Các thủ tục kiểm soát 36 64,29 13 23,21 7 12,50 - Hệ thống mẫu chứng từ, văn
bản của Công ty 39 69,64 11 19,64 6 10,71 - Quy định về chính sách xử phạt
khi phát hiện sai sót 28 50,00 13 23,21 15 26,79 Nguồn: Tổng hợp kêt quả điều tra (2017) Có trên 12% cán bộ công nhân được hỏi đánh giá quy trình, thủ tục KSNB trong quản lý dự án SXKD của Công ty là chưa hợp lý, trên 26% cán bộ công nhân viên đánh giá quy định về chính sách xử phạt khi phát hiện sai sót là chưa hợp lý; điều này cho thấy quy trình, thủ tục KSNB trong quản lý dự án SXKD của Công ty còn nhiều hạn chế.
4.2.1.2. Đánh giá về Rủi ro
Theo kết quả khảo sát, có 64% trả lời Công ty có xây dựng mục tiêu của toàn đơn vị, hơn 23% không xây dựng mục tiêu của toàn đơn vị. Hoạt động đánh giá rủi ro của Công ty mới dừng lại ở việc nhận diện ra các rủi ro mà Công ty phải đối mặt mà chưa xây dựng quy trình đánh giá rủi ro. Hoạt động đánh giá rủi ro của Công ty chưa toàn diện còn tồn tại những ruỉ ro chưa được kiểm soát tốt hoặc đánh giá rủi ro chưa toàn diện. Có hơn 73% nhân viên trả lời Công ty chưa tổ chức được một bộ phận riêng biệt thực hiện chức năng phân tích, đánh giá rủi ro; hệ thống đánh giá rủi ro tại Công ty chưa được xây dựng một cách khoa học, lôgíc và chủ yếu mới thuộc về trách nhiệm của các nhà quản lý. Ban giám đốc Công ty chưa thiết kế và vận hành các chính sách khuyến khích nhân viên ở các bộ phận quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi
ro hiện hữu và tiềm ẩn; chưa có biện pháp cụ thể để nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được.
Bảng 4.10. Đánh giá của cán bộ nhân viên về Rủi ro
ĐVT: Ý kiến Nội dung Có Không Không rõ Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Công ty xây dựng mục tiêu toàn
đơn vị 36 64,29 13 23,21 7 12,50
Công ty xây dựng mục tiêu các
phòng ban, bộ phận 39 69,64 11 19,64 6 10,71 Công ty thường xuyên nhận dạng
và phân tích rủi ro trong hoạt
động của mình 13 23,21 41 73,21 2 3,57 Nguồn: Tổng hợp kêt quả điều tra (2017)
4.2.1.3. Hệ thống thông tin
Bảng 4.11. Đánh giá của cán bộ nhân viên về hệ thống thông tin
ĐVT: Ý kiến Nội dung Có Không Không rõ Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Nhân viên công ty biết được mục
tiêu của công ty và các chỉ tiêu hàng năm
32 57,14 20 35,72 4 7,14
Những thông tin cần thiết được truyền đạt đến từng cá nhân, bộ phận có liên quan kịp thời
30 53,57 20 35,72 6 10,71
Nhân viên trong công ty báo cáo ngay lập tức các sự cố xảy ra cho người quản lý
50 89.28 4 7.15 2 3.57
Các nhân viên được khuyến khích báo cáo những điều nghi ngờ không hợp lý cho Ban giám đốc, cán bộ quản lý
28 50,0 28 50,0 0 0,0
Về hoạt động truyền thông: Theo kết quả điều tra, phỏng vấn, có hơn 35% nhân viên trả lời hệ thống thông tin của doanh nghiệp chưa cung cấp kịp thời chính xác, đầy đủ các báo cáo, thông tin tài chính, phi tài chính nhằm h trợ chiến lược kinh doanh của đơn vị. Việc giao dịch công việc qua thư điện tử là chủ yếu có thể dẫn tới việc chậm trễ thông tin, thông tin công việc không được rõ ràng, người nhận thông tin có thể hiểu không chính xác nội dung công việc. Mặc d quy định của Công ty là khi giao nhận chứng từ giữa các phòng ban phải có thủ tục ký nhận nhưng thực tế thì việc này được thực hiện không thường xuyên. Dẫn tới việc thất lạc chứng từ kế toán, ảnh hưởng tới công tác kế toán, có hơn 35% Nhân viên công ty có biết được mục tiêu của công ty và các chỉ tiêu hàng năm.
4.2.1.4. Về hoạt động giám sát
Bảng 4.12. Đánh giá của cán bộ nhân viên về hệ thống giám sát
ĐVT: Ý kiến Nội dung Có Không Không rõ Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%) Số ý kiến Tỷ lệ (%)
01. Ban giám đốc thường xuyên kiểm tra thực tế hoạt động của từng bộ phận và kết quả công việc của các cá nhân có trách nhiệm
15 26,78 36 64,20 5 8,92
02. Ban giám đốc trưởng các bộ phận có thường xuyên tổ chức các cuộc họp giao ban
50 53,57 4 35,72 2 10,71
03. Đơn vị xây dựng công cụ giám sát (bảng kiểm)
0 0 40 71,42 16 28,58
04. Ban giám đốc kiểm tra lại chứng từ thu – chi sao cho phù hợp với quy định của pháp luật
40 71,0 5 8,0 11 19,0
05. Việc công khai báo cáo tài chính và những thông tin trong đơn vị có được thực hiện theo đúng quy định
50 89,0 4 7,0 2 3,0
Công ty không xây dựng bộ phận kiểm toán nội bộ để thực hiện chức năng giám sát Điều này làm tính hiệu quả của hệ thống KSNB của DN bị giảm đi. Có hơn 64 % cán bộ, nhân viên trả lời Ban lãnh đạo Công ty không thường xuyên kiểm tra hoạt động của từng bộ phận và kết quả công việc của các cá nhân có trách nhiệm. Hoạt động giám sát ở mức thấp diễn ra ngay trong quá trình hoạt động, thông qua các hoạt động quản lý và các thủ tục kiểm soát. Công ty chưa có quy định rõ ràng về cơ chế giám sát thường xuyên, liên tục và quy trách nhiệm liên quan đối với việc thực hiện qui định này. Ban giám đốc giao quyền tự chủ cho các trưởng bộ phận nhiều nhưng lại không tăng cường các hoạt động giám sát.
Có 89% cán bộ nhân viên trả lời Việc công khai báo cáo tài chính và những thông tin trong đơn vị có được thực hiện theo đúng quy định của nhà nước cho thấy việc công khai báo cáo tài chính tính minh bạch rõ rang.
4.2.2. Những ƣu điểm
Trong những năm gần đây Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã có nhiều cố gắng trong công tác quản lý, cũng như công tác KSNB dự án SXKD. Công ty đã nghiên cứu và đưa ra các quy trình, thủ tục KSNB trong quản lý dự án SXKD nhằm hạn chế những sai sót, rủi ro. Mặt khác, để việc áp dụng các quy trình, thủ tục KSNB một cách nghiêm ngặt và nhuần nhuyễn Công ty đã ban hành hàng loạt các mẫu biểu, chứng từ áp dụng trong từng nghiệp vụ của các chu trình của dự án SXKD để có sự áp dụng thống nhất và theo một hệ thống nhất định, dễ nhận dạng và dễ quản lý. Công ty cũng ban hành Quy chế công ty quy định rõ về sơ đồ tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của từng Phòng, ban, bộ phận một cách rõ ràng.
Từ những đặc điểm trên chứng tỏ hệ thống KSNB của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam có tính hiện hữu. Mặt khác, việc áp dụng hệ thống KSNB trong quản lý dự án SXKD của Công ty thời gian gua đã giúp cho Công ty hạn chế được những sai sót, rủi ro trong quản lý; đây chính là tính hữu hiệu của hệ thống KSNB Công ty. Hệ thống KSNB của Công ty cũng thể hiện tính liên tục và kế thừa, trong việc đánh số thực hiện các văn bản chứng từ và kế thừa số liệu công nợ, tồn kho,….
Thứ nhất, về môi trường kiểm soát
Công ty có môi trường kiểm soát bên trong thuận lợi để duy trì và tổ chức hệ thống KSNB nhằm phát huy tác dụng của hệ thống này trong công tác quản lý
tại các doanh nghiệp. Các nhà quản lý Công ty luôn nhận thức sự cần thiết và vai trò quan trọng của kiểm soát trong quản lý và việc xây dựng hệ thống KSNB tại doanh nghiệp. Lãnh đạo công ty đều đặt ra yêu cầu về việc thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong đơn vị. Lãnh đạo của công ty đã gương mẫu trong việc tuân thủ các quy định, quy chế để nhân viên noi theo. Các chính sách, thủ tục kiểm soát luôn được quan tâm thiết kế ph hợp với đặc điểm của m i đơn vị và ph hợp với đặc th chung của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực điện. Công ty đã từng bước khẳng định vị trí thông qua việc có quyền quyết định chiến lược của toàn công ty và quyền về xác định chiến lược, ban hành điều lệ và các quy chế quan trọng của công ty , bao gồm quy chế tài chính, quy chế lương, quy chế thưởng, quyết định vị trí của các nhân sự cấp cao của các công ty , điều phối các dự án h trợ công việc cho các công ty con, chịu trách nhiệm về thương hiệu,… Vai trò giám sát của tổ chức Đảng và tổ chức đoàn thể trong công tác quản lý, điều hành đã được khẳng định. Nhà quản lý cấp cao đều tham gia cấp ủy các cấp là điều kiện thuận lợi giúp cho sự chỉ đạo được thống nhất, xuyên suốt từ trên xuống dưới.
Về cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng tương đối thống nhất, ngoài các phòng ban chức năng thuộc khối văn phòng công ty còn có các đơn vị phụ thuộc để trực tiếp quản lý, điều hành, triển khai thực hiện các dự án. Tại m i