- Đội ngũ nhân lực của công ty
Nhân lực là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực cũng là chủ thể xây dựng và áp dụng hệ thống KSNB của Công ty. Do đó hệ thống KSNB có hữu hiệu và có được áp dụng một cách triệt để hay không là phụ thuộc lớn vào đội ngũ nhân lực của Công ty.
Hiện nay, do điều kiện cạnh tranh trên thị trường, hàng loạt các doanh nghiệp sản xuất vật tư điện phát triển, nhu cầu lượng lớn nguồn nhân lực, Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam cũng bị biến động nhân lực không ngừng do cạnh tranh nhân lực. Những lao động có tay nghề đã được đào tạo lâu năm tại công ty nghỉ việc do cạnh tranh của các doanh nghiệp c ng ngành không ít, gây ảnh hưởng tới khả năng gia công hàng hóa cả về chất lượng và số lượng, cũng như làm xảy ra tình trạng thiếu nhân lực, nên hoạt động KSNB không được thực hiện chặt chẽ theo quy trình, thủ tục để ra.
- Điều kiện kinh tế tài chính của công ty
Điều kiện kinh tế tài chính của Công ty: đây là nhân tố quan trọng, nó quyết định đến khả năng gia công, sản xuất, khả năng đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Đồng thời khả năng tài chính quyết định tới mức độ đầu tư thiết bị và phần mềm kiểm soát và quản lý sản xuất, hệ thống hoá tự động các thông tin, số liệu và dễ dàng truy cập các số liệu tồn kho, công nợ, tránh được trường hợp sai sót trong mua vật tư, thanh toán công nợ khách hàng,...
Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công ty có lịch sử hoạt động lâu đời, đã chiếm lĩnh được thị phần rộng, vì vậy tình hình kinh tế tài chính của Công ty tương đối thuận lợi. Do điều kiện thuận lợi về kinh tế, tài chính, nên những năm gần đây Ban Lãnh đạo công ty không tiếc đầu tư mua những phần mềm quản lý hiện đại phục vụ hoạt động KSNB, đồng thời công ty cũng tăng cường trang bị máy tính cho cán bộ các phòng ban phục vụ cho hoạt động KSNB
cũng như quản lý dự án SXKD của Công ty.
4.4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM
4.4.1. Định hƣớng phát triển và phƣơng hƣớng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty
Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, với sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, việc quản lý điều hành doanh nghiệp quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường hay không phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Và một trong những công cụ hữu hiệu của các nhà lãnh đạo đơn vị hiện nay chính là xây dựng một HTKSNB hiệu quả.
Một HTKSNB hữu hiệu nhằm đảm bảo cho Công ty tuân thủ chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà nước, quy chế và quy trình nghiệp vụ, ngăn ngừa những hiện tượng vi phạm hoặc không tuân thủ pháp luật, quy định của cơ quan dẫn đến những rủi ro trong hoạt động; Đảm bảo hoạt động của Công ty được triển khai đúng định hướng. Các biện pháp tổ chức thực hiện nhiệm vụ có hiệu lực và hiệu quả; Bảo vệ an toàn tài sản của đơn vị và cung cấp thông tin một cách đáng tin cậy cho nhà quản lý. Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh, thích ứng với sự hội nhập quốc tế hiện nay, thì ngay từ bây giờ tổ chức và hoàn thiện HTKSNB, tăng cường công tác quản lý dự án SXKD là việc cấp bách cần làm của m i doanh nghiệp.
Trước thực tiễn đã nghiên cứu những hạn chế của HTKSNB tại Công ty, đòi hỏi phải tổ chức HTKSNB để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị, giúp cho Công ty đứng vững trên thị trường. Để HTKSNB thực sự hoạt động có hiệu lực, hiệu quả tại Công ty Điện stanley Việt Nam, việc hoàn thiện HTKSNB trong quản lý tài chính cần phải tiến hành trên cơ sở các phương hướng sau:
Thứ nhất, Tổ chức HTKSNB nhằm mục đích đạt hiệu quả kinh tế cao, giúp
cho Công ty phát triển bền vững.
Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là lợi nhuận và phát triển mở rộng công ty, chiếm lĩnh thị trường cung ứng hàng hoá. Để đạt được mục tiêu này, đòi hỏi Công ty phải tổ chức quản lý điều hành sản xuất kinh doanh một cách khoa học, tuân thủ nghiêm ngặt quy trình đặt ra, tránh sai sót gây thiệt hại về tài chính, uy tín cho Công ty,... Do vậy, việc tổ chức và hoàn thiện HTKSNB xét cho c ng
cũng nhằm đáp ứng cho Công ty đạt được mục tiêu này.
Thứ hai, tổ chức HTKSNB đảm bảo mọi hoạt động của Công ty có hiệu quả.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật tư điện, đây là một loại sản phẩm yêu cầu tính chính xác về thông số kỹ thuật và thông số an toàn cao. Sản phẩm của Công ty được kiểm tra kiểm định gắt gao trước khi đưa ra thị trường, vì vậy đòi hỏi hạn chế mọi sai sót trong quá trình sản xuất nếu không thiệt hại sẽ vô c ng lớn. Vì vậy HTKSNB đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản lý công ty nói chung và quản lý sản xuất nói riêng.
Mặt khác, phải đảm bảo tăng cường cơ sở vật chất, thiết bị, phương tiện hoạt động của Công ty. Vận dụng các quy định chung của Nhà nước xây dựng một số chính sách, chế độ có tính đặc th của Cong ty nhằm giúp cho cán bộ công nhân viên giảm bớt khó khăn, yên tâm công tác, cống hiến; đồng thời thu hút được những cán bộ tr có năng lực, phẩm chất chính trị tốt, tâm huyết, được đào tạo cơ bản để chuẩn bị tốt đội ngũ cán bộ kế cận.
Thứ ba, tổ chức HTKSNB phải được tiến hành đồng bộ trong tất cả các hoạt động của Công ty.
Khi xem xét để tổ chức HTKSNB trước hết phải rà soát tất cả các hoạt động tại Công ty, phát hiện ra những điểm yếu trong khâu quản lý, thực hiện nhiệm vụ. Tổ chức HTKSNB phải ph hợp với chế độ, chính sách của Nhà nước, ph hợp với trình độ cán bộ quản lý, lãnh đạo, ph hợp với các chức năng, nhiệm vụ của Công ty, đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu của KSNB.
Thứ tư, tổ chức HTKSNB phải phù hợp với yếu tố con người.
Nhân tố con người có vai trò quyết định trong việc thực hiện các mục tiêu. Vì vậy, khi xem xét để tổ chức hoàn thiện HTKSNB cần phải xem xét đến năng lực, trình độ của cán bộ để đạt hiệu quả cao nhất.
4.4.2. Yêu cầu và nguyên tắc cơ bản hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty công ty
4.4.2.1. Yêu cầu hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty
Việc hoàn thiện hệ thống KSNB trong công ty phải đạt được những yêu cầu cơ bản sau:
Thứ nhất, phải đáp ứng nhu cầu ngăn ngừa và giảm thiểu tới mức thấp nhất ảnh hưởng của các rủi ro đến việc hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp. Với các đặc điểm từ ngành nghề kinh doanh chính và mô hình tổ chức hoạt động của các doanh nghiệp trong Tổng công ty được đánh giá là tiềm ẩn nhiều các nhân tố có thể gây ra các rủi ro làm cho doanh nghiệp không đạt được các mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, các chính sách, thủ tục kiểm soát phải được xây dựng, áp dụng trên cơ sở nhận diện rủi ro và hướng đến việc ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng bất lợi đến việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ hai, phải đảm bảo đồng bộ trên cả hai phương diện là thiết lập và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát đã xây dựng vào quá trình quản lý tại các doanh nghiệp trong công ty
Một trong những hạn chế lớn nhất của hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp trong công ty hiện nay là Công ty mẹ chưa xây dựng đầy đủ các chính sách, quy chế, quy định quản lý chung thống nhất trong toàn Tổng công ty và bản thân m i doanh nghiệp cũng chưa xây dựng đầy đủ các chính sách, quy chế kiểm soát hoặc đã xây dựng nhưng không còn ph hợp. Tuy nhiên, bên cạnh đó tại các doanh nghiệp trong công ty cũng có những chính sách, quy chế đã được Nhà nước hoặc đơn vị ban hành nhưng lại không được tuân thủ một cách đầy đủ, nghiêm túc. Điều này xuất phát từ hạn chế trong nhận thức của m i cá nhân và công tác tuyên truyền, phổ biến cũng như công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá tình hình thực hiện của các doanh nghiệp trong Tổng công ty chưa thực sự hiệu quả. Vì vậy, các giải pháp hoàn thiện các chính sách và thủ tục kiểm soát tại các doanh nghiệp trong công ty phải được đề xuất đồng thời trên cả hai phương diện, đó là xây dựng đầy đủ hệ thống các quy trình, quy chế quản lý nội bộ và tuyên truyền, phổ biến, kiểm tra, giám sát, đánh giá thường xuyên quá trình áp dụng các quy trình, quy chế đó tại đơn vị.
Thứ ba, phải đảm bảo yêu cầu tiết kiệm, hiệu quả Sự cần thiết của việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB là tất yếu xuất phát từ nhu cầu quản lý. Tuy nhiên, khi xây dựng, áp dụng các chính sách, thủ tục kiểm soát cần cân nhắc mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí phát sinh. Vì vậy, nhà quản lý tại các doanh nghiệp sẽ từ chối hoàn thiện hệ thống nếu chi phí thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát lớn hơn lợi ích mà nó mang lại. Điều này không có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói không với bất cứ một hoạt động kiểm tra, kiểm soát nào được thực hiện tại đơn vị. Trên cơ sở cân nhắc giữa chi phí và lợi ích, họ sẽ quyết định lựa chọn cách thức hoặc công cụ kiểm soát nào ph hợp nhất với đặc điểm, mục tiêu hoạt
động và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Để đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống KSNB, thì là các chính sách, thủ tục kiểm soát được đề xuất hoàn thiện trước hết phải hướng tới những nghiệp vụ, hoạt động có mức độ rủi ro lớn nhất.
4.4.2.2. Nguyên tắc cơ bản hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong công ty
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong công ty cần quán triệt các nguyên tắc sau:
Thứ nhất, nguyên tắc phù hợp
Đảm bảo ph hợp với đặc điểm, yêu cầu, và trình độ quản lý của các doanh nghiệp trong công ty. M i một doanh nghiệp có những đặc điểm riêng về hoạt động SXKD, yêu cầu, và trình độ quản lý. Với những nội dung cơ bản của hệ thống KSNB đã được thừa nhận nhưng khi thiết kế và vận hành vào từng doanh nghiệp phải có những điều chỉnh linh hoạt t y vào điều kiện cụ thể của m i doanh nghiệp.
Thứ hai, nguyên tắc kế thừa
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống KSNB trong quản trị doanh nghiệp nên đã có nhiều nghiên cứu về hệ thống KSNB trên các khía cạnh khác nhau làm nền tảng cho việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB trong doanh nghiệp. Do vậy, việc hoàn thiện hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp trong công ty phải dựa trên cơ sở các nội dung cơ bản đã được nghiên cứu và thừa nhận.
Bên cạnh đó, hoàn thiện hệ thống KSNB cần phải kế thừa kinh nghiệm và các thành tựu đạt được trong công tác quản lý nói chung và kiểm tra, kiểm soát nói riêng của Công ty là đơn vị có bề dày truyền thống hơn 21 năm xây dựng và phát triển, có tốc độ phát triển vượt bậc về quy mô vốn, lực lượng lao động, đã khẳng định được vị trí hàng đầu trong các doanh nghiệp.Vì vậy, khi hoàn thiện hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp trong công ty cần có những đánh giá khách quan về những thành công và hạn chế của hệ thống KSNB của Công ty, để những ưu điểm sẽ được tiếp tục kế thừa và nhân rộng ra các đơn vị thành viên.
Thứ ba, nguyên tắc khả thi và hiệu quả
Khi tổ chức bất cứ phương thức kiểm tra, kiểm soát nào, nhà quản lý luôn cân nhắc đến tính hiệu quả và hiệu lực của phương thức đó. Do đó, hoàn thiện hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp trong công ty cần được xem xét trên quan điểm khả thi và hiệu quả. Bất cứ một phương thức quản lý nào cũng có tính hai
mặt đối với chủ thể quản lý. Nếu việc thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát một cách khoa học, bám sát các đặc điểm, yêu cầu, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý đồng thời ph hợp với tình hình trang thiết bị cũng như việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác quản lý của đơn vị thì nó sẽ phát huy hiệu quả.
Ngược lại, nếu xây dựng các thủ tục KSNB một cách hình thức, không tính đến các điều kiện có thể thực hiện được ở tại doanh nghiệp thì các thủ tục KSNB đó sẽ không phát huy tác dụng, thậm chí còn tạo ra cơ chế kiểm soát chồng chéo làm giảm hiệu lực của các thủ tục kiểm soát khác.
4.4.3. Các giải pháp
4.4.3.1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
a. Thiết lập cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm hợp lý - Cơ cấu tổ chức .
Thiết kế cơ cấu tổ chức dựa vào chức năng, đặc điểm công việc của từng bộ phận. Nên tổ chức thành lập Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật thay cho Phòng Kỹ thuật và Phòng KCS ban đầu. Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật nên phân chia thành 2 tổ: tổ kế hoạch và tổ kỹ thuật.
- Tổ kế hoạch có nhiệm quả theo dõi hoạt động sản xuất, căn cứ vào các
số liệu tồn kho hàng hoá nguyên vật liệu, các đơn hàng của Phòng Kinh doanh để lập kế hoạch sản xuất và mua hàng.
- Tổ kỹ thuật phụ trách kỹ thuật máy móc dây truyền trong quá trình sản
xuất và KSC NVL nhập vào cũng như hàng hoá sản xuất ra.
* Sự phân chia trách nhiệm hợp lý .
Sự phân chia trách nhiệm cần phải tôn trọng hai nguyên tắc là ủy nhiệm giữa quyền hạn và trách nhiệm, và sự tách biệt giữa các chức năng.
Ủy nhiệm giữa quyền hạn và trách nhiệm : cần phải tập trung và quy trách
nhiệm trong việc điều hành cho các cá nhân đứng đầu bộ phận. Những hoạt động mà không ai chịu trách nhiệm đễ bị xem thường và không được quan tâm đúng mức sẽ có tác động không tốt đến hoạt động của những bộ phận khác.
Đối với Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một doanh nghiệp nhỏ với số lượng nhân viên tương đối ít, ngoài việc quy định trách nhiệm cho trưởng bộ phận, công ty cần xác định rõ trách nhiệm cho từng cá nhân cụ thể. Việc giao
hẳn trách nhiệm cho một cá nhân nào đó, buộc người này phải có ý thức đến công việc mình đang làm, gia tăng khả năng hoàn toàn tốt công việc với ít gian lận và sai sót.
- Sự vận hành của một công ty là kết hợp những hoạt động, những công
việc riêng lẽ với nhau. Do đó, trong việc ủy nhiệm và phân định trách nhiệm cần bao gồm cả trách nhiệm phối hợp công việc giữa các bộ phận và các cá nhân lại với nhau.
Tách biệt giữa các chức năng : quy tắc này đòi hỏi công ty phải giao những phần việc khác nhau cho những cá nhân hoặc bộ phận riêng biệt vì những phần việc này nếu để cho c ng một cá nhân hoặc một bộ phận đảm nhân sẽ dễ xảy ra khả năng phát sinh sai sót hoặc gian lận:
- Chức năng bảo quản tài sản với chức năng hạch toán các nghiệp vụ liên
quan. Ví dụ: thủ quỹ không thể là người hạch toán các nghiệp vụ chi tiền.
- Chức năng bảo quản tài sản và chức năng phê chuẩn các nghiệp vụ liên
quan đến tài sản.
- Chức năng phê chuẩn các nghiệp vụ và chức năng hạch toán các nghiệp