7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.1.4. Nội dung và cơ chế hợp tác kênh phân phối
a. Nội dung hợp tác kênh
Thoả thuận hợp tác trong kênh phân phối có thể phân loại theo mục đích hợp tác hoặc trọng tâm của sự phối hợp, hợp tác giữa nhà phân phối và nhà sản xuất. Có hai lựa chọn chính:
Thứ nhất, hợp tác trong phân phối hàng hóa vật chất: Hình thức hợp tác này thƣờng liên quan đến tần suất và quy mô của giao dịch, do vậy các vấn đề về phân phối vật chất (nhƣ: Lƣu kho hiệu quả, đặt hàng tự động, dịch chuyển chéo); hoặc quản lý dòng thông tin hiệu quả (trao đổi dữ liệu điện tử, chuyển khoản điện tử và quản lý dữ liệu). Loại hợp tác này nhằm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí.
Thứ hai, hợp tác trong hoạt động marketing: Liên quan đến chiến lƣợc marketing của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối. Loại hình hợp tác này liên quan đến các hoạt động có ảnh hƣởng đến định vị, hình ảnh cũng nhƣ doanh số và thị phần của một hoặc cả hai bên hƣớng đến. Thƣờng là các hoạt động
trao đổi thông tin, nhất là các thông tin mang tính bảo mật, và đỏi hỏi sự đầu tƣ có tính dài hạn. Ví dụ điển hình của hợp tác kênh dạng này bao gồm phân tích hoạt động khuyến mãi hoặc tung sản phẩm mới, xác định danh mục hàng hóa nhằm tối ƣu tính sinh lợi cho nhà bán lẻ, hoặc cắt giảm chi phí, nâng cao danh tiếng trong việc cung cấp chất lƣợng cao hơn.
b. Cơ chế hợp tác kênh
Hợp tác trong kênh là các nỗ lực tự nguyện của các thành viên kênh ở các cấp khác nhau hƣớng đến các mục tiêu chung và mục tiêu riêng của mỗi thành viên. Hay nói cách khác, hợp tác chủ yếu dựa trên nền tảng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh khi thực hiện một số chức năng kênh ở đó đòi hỏi sự liên kết đa tổ chức. Một số yếu tố có thể ảnh hƣởng đến mối quan hệ hợp tác trong kênh nhƣ sự tƣơng thích về mục tiêu, sự phù hợp về lĩnh vực, sự rõ ràng về vai trò và các tiêu chuẩn đánh giá và đặc biệt sự phụ thuộc lẫn nhau về các nguồn lực. Chính sự phụ thuộc về nguồn lực này là nền tảng then chốt của khái niệm quyền lực - một khái niệm quan trọng liên quan sức mạnh quyết định hành vi của các đối tác trong kênh.
Bất kể các kênh phân phối đã đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu, trong quá trình hợp tác vẫn sẽ có một số xung đột, chỉ vì mối quan tâm của các doanh nghiệp độc lập không phải lúc nào cũng trùng khớp với nhau. Xung đột kênh xảy ra khi hành động của một thành viên ngăn cản thành viên khác đạt đƣợc mục tiêu của mình. Việc điều phối kênh lúc này là tất yếu, xảy ra khi các thành viên trong kênh đƣợc tập hợp lại để đẩy mạnh các mục tiêu của kênh, đối lập với các mục tiêu riêng lẻ có thể không tƣơng thích nhau của họ.
Mâu thuẫn kênh
Mâu thuẫn kênh là tình trạng một thành viên kênh cảm nhận hành vi của thành viên kênh khác gây cản trở việc thực hiện mục tiêu của mình (Stern và El-Ansary, 1977). Mâu thuẫn và hợp tác luôn tồn tại trong mối quan hệ
kênh. Một mức độ mâu thuẫn cao không hàm ý hợp tác ở mức thấp. Mâu thuẫn xảy ra nếu không kiểm soát, giải quyết tốt có thể làm gián đoạn mối quan hệ. Theo Cespedes và Corey (1990) mâu thuẫn kênh xuất hiện ngày càng nhiều, đặc biệt với việc sử dụng chiến lƣợc phân phối đa kênh. Những nguyên nhân chính dẫn đến mâu thuẫn giữa các đối tác trong kênh là mục tiêu không tƣơng thích, vai trò không rõ ràng, bất đồng trong các quyết định quan trọng về chiến lƣợc kênh và khó khăn trong truyền thông (Etgar, 1979).
Có hai dạng mâu thuẫn kênh cơ bản: Mâu thuẫn về mặt chức năng và mâu thuẫn về mặt tình cảm.Trong đó mâu thuẫn về mặt chức năng có thể cổ động hiệu quả kênh, khuyến khích sự đổi mới (Jehn và Mannix, 2001). Ngƣợc lại, mâu thuẫn về mặt tình cảm lại có thể làm giảm hiệu quả kênh và có tác động tiêu cực đến năng lực (Frazier và Rody, 1991). Có hai cách tiếp cận giải quyết mâu thuẫn: Cách tiếp cận hạn chế hay loại bỏ mâu thuẫn gồm các chiến lƣợc nhƣ thuyết phục, giải quyết vấn đề, thƣơng lƣợng và chính trị (Dant & Schul,1992); cách tiếp cận dựa trên sự học hỏi và hiểu biết giúp giải quyết mâu thuẫn một cách bền vững (Anand và Khanna, 2000).
Quyền lực
Quyền lực của một thành viên trong kênh marketing thể hiện khả năng của một thành viên kênh có thể tác động đến các quyết định chiến lƣợc của thành viên khác (Gaski, 1984). Quyền lực có thể đƣợc hình thành dựa trên một số cơ sở và cũng chính là cách thức thể hiện quyền lực bao gồm quyền lực cƣỡng chế và quyền lực không dựa vào sự cƣỡng chế nhƣ quyền lực dựa vào sự tƣởng thƣởng, quyền lực theo pháp định, quyền lực từ các mối quan hệ, quyền lực dựa trên tính chuyên gia và quyền lực dựa trên thông tin.
Quyền lực thƣờng gắn liền với một số khái niệm khác nhƣ sự phụ thuộc và lãnh đạo trong kênh. Các thành viên tham gia vào mối quan hệ trao đổi đƣợc xem là các đối tác của nhau, và ngay cả có các thỏa thuận, thì vẫn tồn tại
sự không cân xứng về nguồn lực và vị thế giữa các đối tác tạo ra sự không cân xứng về quyền lực (Harrigan, 1988). Kết quả của sự bất cân xứng này là sự phụ thuộc, tuy nhiên sự phụ thuộc này không nên bị xem là tiêu cực, mà thậm chí có tác động tích cực đến sự tích hợp chiến lƣợc trong mối quan hệ giữa các tổ chức trong kênh.
Sự phụ thuộc đƣợc xem trong nhiều nghiên cứu là biến số trung tâm giải thích mối quan hệ và trao đổi giữa các tổ chức. Sự phụ thuộc đƣợc định nghĩa là mức độ mà một tổ chức cần nguồn lực của tổ chức khác nhằm đạt các mục tiêu của mình (Frazier, 1983; Kale, 1986). Theo lý thuyết, hai yếu tố quan trọng tạo ra cảm nhận về sự phụ thuộc:
(1) Tầm quan trọng của các nguồn lực mà tổ chức đối tác nắm giữ. (2) Số lƣợng nguồn lực thay thế sẵn có mà tổ chức cần.
Nhƣ đã đề cập ở trên, không phải tất cả các đối tác đều ngang nhau về sức mạnh, điều này dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau và một đối tác chiếm vai trò thống trị có thể xuất hiện sẽ nắm giữ vai trò lãnh đạo sự tích hợp trong kênh và thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên kênh. Lãnh đạo kênh là những hoạt động của một thành viên kênh cụ thể tác động đến chiến lƣợc và chính sách marketing của các thành viên kênh khác nhằm kiểm soát các khía cạnh khác nhau trong hoạt động của kênh marketing (Price, 1991). Lãnh đạo trong kênh marketing góp phần nâng cao hiệu quả vận hành kênh nhƣ một hệ thống tích hợp nhằm giảm sự thừa thãi trong các nỗ lực làm việc và bố trí một cách hiệu quả các nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên kênh. Do vậy, lãnh đạo trong kênh là quan trọng trong lĩnh vực marketing quan hệ nhằm duy trì sự hợp tác và hạn chế cũng nhƣ giải quyết các mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh, là nền tảng cơ bản để tạo dựng quan hệ đối tác lâu dài.
Cơ chế tác động của quyền lực đến hợp tác và mâu thuẫn trong kênh
trong kênh giữa các thành viên kênh phần nào đã đƣợc làm rõ. Tƣơng quan giữa các đối tác đƣợc thể hiện qua tƣơng quan về quyền lực, quyết định sự phụ thuộc lẫn nhau và hành vi của các thành viên kênh. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét cơ chế thực hiện quyền lực ảnh hƣởng đến hợp tác và mâu thuẫn trong kênh nhƣ thế nào.
Cách thức thực hiện quyền lực đƣợc chia làm hai nhóm: Quyền lực cƣỡng chế và quyền lực không cƣỡng chế (Brown, Johnson và Koenig, 1995; Kumar, Scheer và Steenkamp, 1998). Quyền lực cƣỡng chế là cách thức một thành viên kênh áp đặt những điều khoản phạt lên các thành viên khác nhƣ sử dụng các cơ sở pháp lý hoặc hình thức phạt để ép buộc đối tác thực hiện các hành vi mà mình mong muốn. Ngƣợc lại, việc thực thi quyền lực không cƣỡng chế là cách thức sử dụng các hỗ trợ có lợi cho đối tác nhằm khuyến khích họ thực hiện hành vi mà mình mong muốn nhƣ sử dụng các cơ sở quyền lực đến từ chính sách tƣởng thƣởng, tính chuyên gia, các mối quan hệ hoặc thông tin. Cách thức thực hiện quyền lực cƣỡng chế là nhằm thay đổi thái độ và hành vi của đối tác bằng cách trừng phạt khi đối tác không hợp tác (Gaski, 1984). Trong khi đó, cơ sở của quyền lực không cƣỡng chế là sử dụng các lợi ích dành cho đối tác khi tham gia hợp tác nhằm thay đổi thái độ và hành vi của đối tác. Có thể nói hai cách thức thực thi quyền lực này ảnh hƣởng một cách quan trọng đến sự hợp tác và mâu thuẫn trong kênh.
Quyền lực của một thành viên kênh nằm ở chính những nguồn lực nó sở hữu mà đối tác cần. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, thành viên kênh có nhiều quyền lực tức có nhiều nguồn lực mà các đối tác khác cần, thƣờng không sử dụng cách thực thi quyền lực cƣỡng chế vì các đối tác tự nhận thức sức mạnh của nó và tự nguyện thực hiện sự hợp tác (Frazier và Rody, 1991).
Trong bối cảnh marketing quan hệ, rõ ràng quyền lực không cƣỡng chế là nền tảng giúp tăng cƣờng hợp tác trong kênh cũng nhƣ giải quyết các mâu
thuẫn kênh (Frazier & Rody, 1991). Vậy vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị trong bối cảnh kinh doanh ngày nay là làm thế nào để tăng cƣờng quyền lực không cƣỡng chế nhằm củng cố mối quan hệ giữa các thành viên kênh từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh của kênh cũng nhƣ của chuỗi cung ứng.
Điều kiện và bổn phận của các thành viên trong kênh
Mỗi thành viên kênh phải đƣợc đối xử một cách tôn trọng và đƣợc cho cơ hội kiếm lợi nhuận. Các thành phần chính trong tổ hợp “quan hệ kinh doanh” là chính sách giá, điều kiện bán hàng, quyền địa giới và các dịch vụ chuyên biệt mà mỗi bên thực hiện.
Chính sách giá đòi hỏi là sản xuất thiết lập một bảng giá và lịch chiết khấu/trợ giá mà các trung gian xem nhƣ công bằng và đầy đủ.
Điều kiện kinh doanh tức là các điều kiện thanh toán và những bảo đảm của nhà sản xuất. Đa số các nhà sản xuất chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối thanh toán sớm. Họ cũng có thể đề xuất một sự bảo đảm cho hàng hoá bị hƣ hỏng hoặc mất giá, nhằm tạo ra sự thúc đẩy mua hàng với số lƣợng nhiều hơn.
Quyền địa giới của nhà phân phối quy định địa bàn của nhà phân phối và các điều kiện để nhà sản xuất giao quyền phân phối cho các nhà phân phối khác. Thƣờng thì các nhà phân phối muốn đƣợc tính toàn bộ doanh số trong địa bàn của mình, cho dù họ có hay không bán hàng.
Các dịch vụ và nghĩa vụ tƣơng hỗ phải đƣợc giải thích rõ ràng, đặc biệt là trong các kênh nhƣợng quyền và độc quyền. Cocacola cung cấp cho các nhà phân phối một trụ sở, hỗ trợ tiếp thị, hệ thống lƣu số liệu, huấn luyện, và sự trợ giúp về hành chính cũng nhƣ kỹ thuật. Đổi lại, các cửa hàng nhƣợng quyền đƣợc kỳ vọng làm thoả mãn các tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, sự hợp tác với các chƣơng trình khuyến mãi, cung cấp các thông tin đƣợc hỏi, và mua hàng cung ứng từ những ngƣời bán hàng chuyên biệt.