7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.1.5. Các xung đột, thách thức trong hợp tác kênh phân phối
Nhƣ đã đề cập ở trên, hợp tác không phải là hành vi tất yếu duy nhất của các thành viên trong kênh phân phối, hợp tác luôn gắn liền với mâu thuẫn kênh (Mehta và cộng sự., 2001). Mâu thuẫn kênh là tình trạng một thành viên kênh cảm nhận hành vi của thành viên kênh khác gây cản trở việc thực hiện mục tiêu của mình (Ross và Lusch, 1982). Mâu thuẫn và hợp tác luôn tồn tại trong mối quan hệ kênh. Một mức độ mâu thuẫn cao không hàm ý hợp tác ở mức thấp. Mâu thuẫn xảy ra nếu không kiểm soát, giải quyết tốt có thể làm gián đoạn mối quan hệ. Những nguyên nhân chính dẫn đến mâu thuẫn giữa các đối tác trong kênh là mục tiêu không tƣơng thích, vai trò không rõ ràng, bất đồng trong các quyết định quan trọng về chiến lƣợc kênh (Nakayama, 1998; Svesson, 2002) và khó khăn trong truyền thông (Hunt, 1996).
Bất kể các kênh tiếp thị đã đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu, vẫn sẽ có một số xung đột, chỉ vì mối quan tâm của các doanh nghiệp độc lập không phải lúc nào cũng trùng khớp với nhau. Xung đột kênh xảy ra khi hành động của một thành viên trong kênh ngăn cản thành viên khác đạt đƣợc mục tiêu của mình.
Các loại xung đột
Xung đột ngang xảy ra giữa các thành viên cùng cấp. Ví dụ: Một số nhà nhƣợng quyền của Pizza Inn tố cáo lẫn nhau về sự đánh tráo thành phần bánh, cung cấp dịch vụ nghèo nàn làm hỏng hình ảnh thƣơng hiệu nói chung.
Xung đột dọc xảy ra giữa các cấp khác nhau của cùng một kênh. Khi Estée Lauder (một thƣơng hiệu mỹ phẩm cao cấp của Pháp) lập một trang web để bán sản phẩm mang thƣơng hiệu Clinique và Bobbi Brown, các cửa hàng bách hoá Dayton Hudson đã cắt giảm diện tích dành cho Estée Lauder (theo Nirmalya Kumar, “Some tips on Channel Management,” rediff.com, 1/7/2005). Sự đoàn kết của các nhà bán lẻ có tầm cỡ có thể dẫn tới việc tăng sức ép giảm giá và ảnh hƣởng của các nhà bán lẻ. Walmart với tƣ cách là
ngƣời mua chính của nhiều nhà sản xuất trong đó có Disney, Protect & Gamble và Revlon, có thể yêu cầu giảm giá hoặc chiết khấu theo số lƣợng từ các nhà cung cấp trên và cả những nhà cung cấp khác. (Theo Jerry Useem, Julie Schlosser và Helen Kim, “One Nation under Wal-Mart”, Fortune (Europe), 3/3/2003).
Xung đột liên kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập từ 2 kênh phân phối sản phẩm trở lên cho cùng một thị trƣờng. Xung đột này sẽ đặc biệt trầm trọng khi các thành viên của một kênh có đƣợc mực giá thấp hơn (do số lƣợng mua lớn hơn) hoặc có biên lợi nhuận thấp hơn. Khi Goodyear bắt đầu bán lốp xe thông qua Sears, Walmart và Discount Tire, hãng đã làm các đại lý độc lập nổi giận và phải xoa dịu họ bằng cách bán cho họ những mẫu lốp xe mà các cửa hiệu bán lẻ khác không có. (Theo tạp chí Marketing Science 28: 34).
Thách thức trong hợp tác kênh phân phối
Một số xung đột kênh xảy ra có thể mang tính xây dựng và dẫn tới sự thích nghi tốt hơn đối với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, nhƣng quá nhiều xung đột sẽ làm rối loạn chức năng của kênh. Thách thức đối với nhà quản lý không nằm ở chỗ loại trừ hoàn toàn các xung đột, một việc bất khả thi, mà ở chỗ làm thế nào để quản trị chúng tốt hơn.
Bối cảnh cạnh tranh hiện nay đòi hỏi sự tích hợp giữa các thành viên kênh phân phối và rộng hơn nữa là trong chuỗi cung ứng nhằm nâng cao năng lực tạo giá trị cho khách hàng (Svesson, 2002). Marketing tại điểm bán - một xu hƣớng mới trong thực tiễn marketing chú trọng đến các năng lực ngắn hạn nhằm gia tăng tính cạnh tranh và đáp ứng khách hàng. Xu hƣớng marketing này đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối nhằm đáp ứng những thay đổi của môi trƣờng kênh và hành vi khách hàng, đặc biệt hành vi ngƣời đi mua sắm.