Quản trị rủi ro mang ý nghĩa sống còn đối với Công ty. Trong những năm tới, với phương châm đa dạng hóa sản phẩm thì nhiều sản phẩm mới sẽ được chú trọng triển khai tuy nhiên sản phẩm cho thuê tài chính sẽ tiếp tục được coi là sản phẩm chủ lực của Công ty. Trong khi đó, tính chất rủi ro tín dụng trong hoạt động cho thuê tài chính được đánh giá ở mức cao hơn các hình thức tín dụng khác nên công tác quản trị rủi ro tín dụng tại Công ty cần được tập trung nghiên cứu xây dựng. Theo đó, công tác quản trị rủi ro tín dụng cần phải bao quát toàn bộ quá trình phòng ngừa rủi ro, kiểm tra giám sát liên tục quá trình cho thuê, xử lý rủi ro, bên cạnh đó yêu cầu phải thiết lập mô hình tổ chức, xây dựng và vận hành các chính sách, quy trình cho thuê hiệu quả. Chính vì vậy, việc xây dựng một chương trình quản trị rủi ro tốt đòi hỏi sự tập trung nguồn lực cao và cần khá nhiều thời gian để hoàn thiện cũng như liên tục chỉnh sửa cho phù hợp những giai đoạn cụ thể.
3.2 Giải pháp quản trị rủi ro tín dụng của Công ty cho thuê tài chínhNHTMCPNTVN NHTMCPNTVN
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị rủi ro
Để có thể triển khai được cách thức quản trị rủi ro hiện đại, phù hợp với quy mô
và tính chất hoạt động kinh doanh, Công ty Cho thuê Tài chính NH TMCP NTVN trước hết cần hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị rủi ro tín dụng theo hướng:
Một là, xây dựng và phát triển môi trường quản lý rủi ro minh bạch, công khai. HĐQT chịu trách nhiệm ban hành chính sách và chiến lược quản lý rủi ro; phản ánh quan điểm/khẩu vị về rủi ro và mức độ sinh lời của Công ty. Các chiến lược, chính sách quản lý phải được thể hiện dưới dạng văn bản và phổ biến công khai đến tất cả cán bộ nhân viên có liên quan của công ty.
Hai là, Hội đồng Quản trị nên thành lập một bộ phận quản lý rủi ro có chức năng, nhiệm vụ:
hướng quản lý rủi ro phù hợp trong từng thời kỳ, bao gồm cả việc xác định các tỉ lệ, giới hạn, mức độ chấp nhận rủi ro tối đa của Công ty;
(ii) Định kỳ báo cáo đánh giá tình hình rủi ro tín dụng của Công ty và đề xuất các biện pháp cải thiện kịp thời;
(iii) Có ý kiến về các khoản cho thuê đối với một khách hàng vượt quá thẩm quyền phê duyệt của Hội đồng tín dụng;
Bộ phận quản lý rủi ro chỉ có nhiệm vụ tham mưu cho Hội đồng quản trị, không được phép ra các quyết định liên quan đến quản lý rủi ro. Bên cạnh nhiệm vụ chủ yếu quản lý rủi ro tín dụng, thì bộ phận này có trách nhiệm quản lý, kiểm soát tổng thể các rủi ro khác (ví dụ như rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro tỉ giá, rủi ro tác nghiệp...) vì các rủi ro có mối liên hệ, ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Bộ phận này phải độc lập với bộ phận kinh doanh. Tiền lương và tiền thưởng của cán bộ quản lý rủi ro không có sự liên quan đến kết quả kinh doanh.
Ba là, nhiệm vụ của Ban Giám đốc trong công tác quản trị rủi ro cần phải được quy định rõ hơn nữa, cụ thể: Ban Giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện, triển khai các chiến lược, chính sách quản lý rủi ro thông qua việc ban hành các quy trình, quy định, hướng dẫn nhằm xác định, đo lường, theo dõi và kiểm soát rủi ro. Tuy nhiên việc ban hành những quy trình, quy định này phải cụ thể, rõ ràng, phải đề cập được rủi ro có thể phát sinh trong tất cả các hoạt động của công ty, từ các giao dịch đơn lẻ đến mức độ quản lý danh mục tổng hợp. Do đó, Ban Giám đốc phải chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống công cụ đo lường rủi ro nhằm có thể xác định và đánh giá rủi ro một cách khách quan nhất.
Bốn là, bộ máy tổ chức quản lý rủi ro phải được thiết kế đảm bảo phân tách rõ trách nhiệm và phạm vi trong chu trình quản lý rủi ro. Các khâu tiếp nhận rủi ro, đánh giá, đo lường rủi ro, ra quyết định và kiểm soát rủi ro cần phải đảm bảo tính độc lập trong quá trình thực hiện. Thông tin báo cáo phải được thiết kế chính xác, thông suốt, liên tục và nhất quán giữa các cấp/khâu trong chu trình quản lý rủi ro. Năm là, hệ thống phân cấp thẩm quyền ra quyết định phải được xây dựng phù hợp với năng lực chuyên môn và gắn liền với trách nhiệm của các cá nhân/tập thể có liên quan.
3.2.2 Xây dựng chính sách cho thuê phù hợp
Chính sách cho thuê tài chính hiện nay của công ty còn nhiều bất cập, và mục tiêu quản trị rủi ro chưa được thể hiện rõ ràng là nguyên nhân làm cho công tác quản lý rủi ro thiếu hiệu quả trong thời gian vừa qua. Do vậy, để tăng cường năng lực quản trị rủi ro tín dụng, Công ty cần sớm khắc phục những hạn chế trong xây dựng chính sách cho thuê, cụ thể:
- Chính sách về khách hàng: Dựa trên mức độ chấp nhận rủi ro, đặc điểm rủi ro của sản phẩm, và xếp hạng tín dụng của đối tượng khách hàng, mức độ cạnh tranh của thị
trường, và nhu cầu về sản phẩm tín dụng cho thuê tài chính, Công ty xác định cho mình đối tượng khách hàng mục tiêu. Đối tượng khách hàng mục tiêu có thể phân theo quy mô - loại hình doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, hay đối tượng khách hàng cá nhân, mục đích tài trợ cho thuê tài chính là phục vụ sản xuất kinh doanh hay cho thuê tiêu dùng. Phòng Quản lý rủi ro phải thực hiện đều đặn các báo cáo phân tích về khách hàng, ngành nghề, cơ chế chính sách của nhà nước, khuyến nghị định hướng đầu tư cho bộ phận khách hàng, chỉ ra nhóm/khách hàng có rủi ro để
bộ phận khách hàng/Ban giám đốc có biện pháp ứng xử hợp lý và kịp thời.
Quy trình cho thuê tài chính đối với từng đối tượng khách hàng cũng có thể được thiết kế cụ thể hơn, vừa đảm bảo tiến độ thời gian phục vụ khách hàng, vừa đảm bảo khả năng kiểm soát rủi ro. Chẳng hạn, có thể thiết kế quy trình xét duyệt cho thuê tài chính rút ngắn đối với các khách hàng cũ, có uy tín trả nợ, các khách hàng VIP. Đối với các khách hàng thông thường, lần đầu tiên tiếp cận Công ty thì thực thi một quy trình xét duyệt cho thuê tài chính đầy đủ, yêu cầu phải thu thập đầy đủ thông tin từ khách hàng, từ nội bộ công ty, từ cơ quan thông tin tín dụng bên ngoài, .. .tiền hành phân tích ngành, phân tích tài chính, dự án cụ thể của khách hàng.
Để có thể tiếp cận khách hàng mục tiêu hiệu quả, trên cơ sở đặc điểm của đối tượng khách hàng mục tiêu, Công ty cần xây dựng các phương pháp marketing, tiếp cận phù hợp. Bên cạnh đó, đòi hỏi Công ty phải có sự điều chỉnh linh hoạt về giá cả cho thuê (thể hiện bằng lãi suất cho thuê), hạn mức cho thuê, tỉ lệ đặt cọc và nâng
cao chất lượng phục vụ khách hàng (về thời gian, về thái độ, về tính chuẩn xác trong tác nghiệp...).
- Ke hoạch tăng trưởng dư nợ: Tốc độ tăng trưởng dư nợ của Công ty nên được xây dựng dựa trên sự phân tích, kết hợp giữa các nhân tố khách quan như dự báo tăng trưởng kinh tế toàn cầu, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong nước, các định hướng phát triển về ngành nghề, lĩnh vực kinh tế, chính sách của cơ quan quản lý.. .và các yếu tố nội tại từ công ty như khả năng đáp ứng về vốn, con người, quản lý, và cơ sở vật chất khác.. .để kế hoạch tăng trưởng dư nợ đảm bảo tính khả thi. - Chính sách quản trị rủi ro: Vấn đề quản trị rủi ro hệ thống của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu. Do vậy hoạt động kinh doanh của Công ty vẫn tiềm ẩn rủi ro lớn do tập trung đầu tư quá mức vào một số doanh nghiệp lớn, hoặc một số ngành nghề kinh doanh nhất định. Khi những đối tượng khách hàng này gặp khó khăn, Công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng, và có khả năng không thể tồn tại vững vàng. Do vậy, Công ty cần thực hiện chính sách đa dạng hóa đầu tư về đối tượng khách hàng, về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, về tài sản cho thuê. Chính sách quản trị rủi ro được công ty xây dựng luôn phải đảm bảo tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước về hạn mức cho thuê đối với một khách hàng và nhóm khách hàng có liên quan cũng như các quy định về tỉ lệ an toàn trong hoạt động kinh doanh của tổ chức tín dụng.
3.2.3 Thực hiện quy trình, quy chế hóa
Trong hoạt động cho thuê tài chính tại mỗi khâu đều có thể phát sinh rủi ro vì vậy tất cả các nghiệp vụ trong Công ty rất cần được quy trình, quy chế hóa, thiết kế các chốt kiểm tra, kiểm soát hợp lý, đảm bảo hoạt động của bất cứ mỗi phòng ban đều phải chịu sự giám sát của các phòng ban khác, nguyên tắc “hai tay bốn mắt” ở mọi khâu phải được tuân thủ.. .Tuy nhiên quy chế, quy trình phải được ban hành rõ ràng, cụ thể và hợp lý nếu không sẽ dẫn đến sự hiểu lầm, gây chồng chéo khó khăn hoặc kém hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Khi xây dựng các quy trình, quy chế Công ty phải quan tâm đến các khía cạnh có khả năng xảy ra rủi ro để chủ động phòng ngừa và hạn chế rủi ro.
Từng thời gian nhất định, Công ty phải tổ chức đánh giá lại các quy trinh,quy chế đã ban hành, phát hiện những “khe hở” để kịp thời điều chỉnh, bổ sung, thay đổi cho phù hợp với thực tiến hoạt động kinh doanh, hạn chế rủi ro xuống mức thấp nhất. Nếu quy chế, quy trình nghiệp vụ ban hành không đầy đủ và kịp thời hoặc không thiết kế đầy đủ các chốt kiểm soát cần thiết sẽ dẫn đến các kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng gây thiệt hại cho Công ty
Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục có những chỉnh sửa, bổ sung và chính thức ban hành quy định về chấm điểm và xếp hạng tín dụng đối với khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp nhằm tạo một thước đo rủi ro chính thức, phù hợp và chuẩn hóa trong toàn Công ty.
Hạn mức khoản cho thuê tài chính nên được điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế của Công ty trong từng thời kỳ (VD: khi nền kinh tế vĩ mô không thuận lợi, năng lực thẩm định của CBKH còn hạn chế nên hạ thấp hạn mức cần thông qua rà soát rủi ro) nhằm hạn chế những khoản đầu tư kém chất lượng.
Trước thực trạng chất lượng tín dụng vẫn còn thấp, năng lực của cán bộ khách hàng còn hạn chế, Công ty nên việc hạ thấp hạn mức thực hiện rà soát rủi ro từ 5 tỉ đối với một dự án và 10 tỉ đối với một khách hàng xuống còn 3 tỉ đối với một dự án và 5 tỉ đối với một khách hàng. Việc giảm thấp hạn mức qua ra soát rủi ro trong bối cảnh hiện nay sẽ đảm bảo việc của phòng khách hàng được tăng cường kiểm
soát bởi phòng khác sẽ giúp nâng cao chất lượng thẩm định và đo lường rủi ro. Công ty cần nhanh chóng xem xét sửa đổi một số quy trình đã không còn phù hợp với mô hình tổ chức hiện nay của Công ty cũng như đòi hỏi thực tế của công việc như: Quy chế miễn giảm lãi, quy trình cơ cấu lại thời hạn cho thuê, nhằm đảm bảo tính thống nhất thực hiện trong toàn công ty, và xác định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của mỗi cán bộ, mỗi phòng ban.
Trước bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, tình hình nợ xấu của Công ty
đang ngày càng gia tăng, tuy nhiên Công ty chưa có văn bản quy định nội bộ nào hướng dẫn về cách thức xử lý nợ xấu. Vì vậy, Công ty cần sớm ban hành quy trình về
xử lý nợ xấu trong đó phải bao gồm các nội dung: (i) các phương thức xử lý nợ xấu, và trường hợp áp dụng, (ii) Các bước thực hiện của từng phương án xử lý nợ xấu.
Bên cạnh đó, để đảm bảo tính thống nhất trong quá trình tác nghiệp của mỗi bộ phận, mỗi công việc, thì mỗi phòng ban nên lập quy trình tác nghiệp nội bộ của phòng mình.
3.2.4 Nâng cao vai trò của công tác kiểm toán kiếm tra nội bộ
Nâng cao hiệu lực và chất lượng công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ sẽ giúp Công ty phát hiện sớm các dấu hiệu rủi ro và có biện pháp giải quyết hữu hiệu, kịp thời.
Những năm vừa qua, hệ thống kiểm toán kiểm tra nội bộ Công ty đã phát hiện nhiều sai sót qua kiểm tra từng nghiệp vụ cụ thể, giúp Ban lãnh đạo Công ty kịp thời chấn chỉnh, hạn chế những rủi ro chủ quan, góp phần nâng cao năng lực quản trị rủi ro của Công ty.
Tuy nhiên, trong thời gian tới bộ máy kiểm toán kiểm tra nội bộ bên cạnh khả năng phát hiện những sai sót trong hạch toán kế toán, cần nâng cao chức năng giám sát chất lượng thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện quản lý rủi ro tín dụng trong toàn hệ thống thông qua kiểm tra, kiểm soát nghiệp vụ tín dụng như kiểm tra tính tuân thủ các quy định về cho thuê tài chính đối với khách hàng tại tất cả các khâu trong quy trình cho thuê tài chính, chất lượng các báo cáo thẩm định, khả năng đánh giá, đo lường rủi ro của cán bộ thẩm định, cán bộ rà soát rủi ro.
Bộ phận kiểm toán kiểm tra nội bộ cần nắm vững các văn bản pháp luật có liên quan, và các văn bản của Công ty, đồng thời phát hiện những kẽ hở trong hệ thống chính sách có khả năng dẫn tới rủi ro từ đó kiến nghị với Ban điều hành để có giải pháp khắc phục.
3.2.5 Thực hiện minh bạch và công khai thông tin
Minh bạch và công khai thông tin chính là cơ sở và động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro. Vì vậy công tác này cần được chú trọng và đẩy mạnh trong thời gian tới. Tính minh bạch và công khai phải đảm bảo không chỉ giữa các tổ chức tín dụng với NHNN thông qua hệ thống báo cáo chính xác kịp thời mà phải thực hiện ngay trong nội bộ Công ty. Để thực hiện tốt công tác minh bạch và công khai thông tin thì các vấn đề về thu thập thông tin, chia sẻ thông tin cần được mỗi cá
nhân trong công ty thực hiện với tinh thần hợp tác cao, bên cạnh đó cần có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin.
Trong vấn đề thu thập thông tin, để thu thập thông tin hiệu quả, hệ thống thông tin tín dụng được xây dựng phải mang tính tích hợp cao, bao gồm việc thu thập thông tin từ bên trong Công ty và thu thập các thông tin từ bên ngoài. Thông tin bên trong Công ty bao gồm các thông tin về tín dụng, thông tin về uy tín khách hàng, danh mục, thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và các biến động của khách hàng.... Thông tin bên ngoài tổ chức tín dụng bao gồm thông tin từ trung tâm CIC, thông tin từ các bộ ngành. Việc tập hợp, thu thập các thông tin chính xác, nhanh chóng sẽ giúp cho Ban lãnh đạo Công ty có thể ra quyết định xử lý kịp thời trong mọi khâu của quá trình cho thuê và hạn chế rủi ro tối đa, đồng thời có ý nghĩa quyết định đối với hiệu quả của công tác quản trị rủi ro hệ thống.
về vấn đề chia sẻ thông tin: Mặc dù phòng khách hàng là phòng đầu mối trong việc thu thập thông tin khách hàng, và cán bộ khách hàng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về chất lượng khoản cho thuê, song trên thực tế thông tin về khách