tranh của Agribank khơng ngừng được duy trì và củng cố.
Trong xu thế hội nhập, sản phẩm dịch vụ của Agribank cũng được phát triển, mở rộng cả doanh số hoạt động lẫn thị phần, cụ thể: năm 2010 nhóm sản phẩm dịch vụ chiếm 7,7% thị phần dịch vụ của các các TCTD tại Việt Nam, nhưng đến năm 2012 tăng lên 8,5%, điều đó thể hiện sự lớn mạnh về sức cạnh tranh của Agribank.
Những ưu thế cạnh tranh chủ yếu của Agribank hiện nay là: Một là, ưu thế về vốn tự có, xét trên mặt bằng tổng thể các NHTM Việt Nam thì Agribank là một trong những NHTM lớn nhất Việt Nam; Hai là, ưu thế về thị trường, Agribank đã chiếm lĩnh được thị phần đáng kể trong các lĩnh vực hoạt động chính của các NHTM Việt Nam, đặc biệt là thị trường nông nghiệp, nông thôn. Từ năm 2000 đến nay Agribank đã quan tâm và mở rộng hoạt động kinh doanh tại các khu đô thị loại I, loại II và thu được kết quả tốt; Ba là, ưu thế về mạng lưới, Agribank có ưu thế nổi trội về mạng lưới mà không một NHTM nào ở Việt Nam có được, là ngân hàng duy nhất tổ chức hoạt động đến tuyến xã, tạo các tiền đề thuận lợi để triển khai các sản phẩm dịch vụ.
Thứ ba, Có sự quan tâm tới phát triển nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực từng bước được nâng lên.
Đến nay Agribank là ngân hàng có lực lượng lao động đơng đảo nhất, tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động tăng nhanh nhất trong số các NHTM ở Việt Nam. Đến 31/12/2012 tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống đạt trên 42.000 người, trong đó số cán bộ có trình độ trên đại học 657 người, số cán bộ có trình độ đại học 31.137 người; đồng thời số cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ trình độ C trở lên chiếm 33%, số cán bộ có trình độ tin học B trở lên chiếm 95% trong tổng số cán bộ tồn hệ thống.
Cơng tác đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ hoạt động SPDV được quan tâm, chú trọng. Nhận thức và hiểu biết của cán bộ làm công tác SPDV được nâng cao thông qua việc tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn
về kỹ năng SPDV, tổ chức cuộc thi “Tìm hiểu SPDV Agribank” trong tồn hệ thống, ban hành cam nang sản phẩm để cán bộ thuận tiện tra cứu, tư vấn và giới thiệu SPDV tới khách hàng.
Thứ tư, Uy tín của Agribank ngày càng được củng cố và nâng cao.
Xây dựng và triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu mới, bên cạnh đó Agribank đã ban hành Cam nang văn hóa doanh nghiệp trong đó quy định văn hóa giao tiếp trong q trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng, văn hóa ứng xử tại Agribank và triển khai rộng rãi, đồng bộ trong tồn hệ thống, góp phần tăng tính chuyên nghiệp trong hoạt động. Cũng chính bởi chất lượng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng được đảm bảo, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, các nghiệp vụ thao tác thuần thục, chính xác làm thoả mãn và hài lịng khách hàng, nên uy tín của Agribank khơng ngừng được củng cố.
2.4.2 Tồn tại, hạn chế
So với tiềm năng và yêu cầu cải thiện cơ cấu thu nhập theo hướng tăng tỷ trọng thu nhập dịch vụ qua việc phát triển sản phẩm dịch vụ của Agribank, bên cạnh những kết quả đạt được như trên, còn những hạn chế chủ yếu sau;
Thứ nhất, Cơ cấu thu nhập của Agribank chưa hợp lý, lãi cho vay vẫn là nguồn thu chủ yếu (trên 80%) trong cơ cấu thu nhập, thu dịch vụ chiếm tỷ lệ thấp.
Mặc dù Agribank đã xác định đúng tầm quan trọng của hoạt động dịch vụ và tính cấp thiết phải thúc đẩy phát triển mạnh mẽ hoạt động này theo xu hướng phát triển chung của một ngân hàng hiện đại nên kết quả đạt được là thu nhập từ hoạt động dịch vụ tăng cả về số lượng lẫn về tỷ trọng trong cơ cấu thu nhập, nhưng nếu so sánh thì tỷ trọng này vẫn còn thấp hơn nhiều so với tỷ trọng thu nhập từ hoạt động tín dụng với con số chiếm trên 80% tổng thu nhập từ các hoạt động, tỷ trọng này là quá cao so với thông lệ quốc tế về tiêu chuẩn hoạt động của một ngân hàng hiện đại. Điều này cũng chứng tỏ rằng Agribank vẫn đi theo lối mòn như những NHTM khác của Việt Nam, quá tập trung vào phát triển cơng tác tín dụng và đầu tư, làm cho tỷ trọng thu từ hoạt động này
chiếm tỷ trọng đa phần trong tổng thu nhập của Agribank trong khi tỷ trọng thu từ hoạt động dịch vụ, là hoạt động chủ lực của một ngân hàng hiện đại, lại chiếm một tỷ trọng rất khiêm tốn, đây cũng là thực trạng chung của hệ thống NHTM Việt Nam.
Thứ hai, Thu hoạt động dịch vụ tăng trưởng mạnh năm 2011 nhưng lại giảm nhẹ năm 2012 cho thấy sự bất ổn định và bền vững do công tác phát triển sản phẩm dịch vụ còn gặp nhiều hạn chế.
- Sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cịn hạn chế
Tuy đã có sự phát triển về cơ cấu và quy mô các sản phẩm dịch vụ, nhưng so với chủng loại của các dịch vụ của các ngân hàng hiện đại trên thế giới có khả năng cung cấp tất cả các dịch vụ mà khách hàng yêu cầu với số lượng lên đến hàng ngàn dịch vụ cho đủ mọi đối tượng khách hàng, thì Agribank chưa đáng là bao. Từ ngày được đổi mới đến nay, tuy Agribank đã có nhiều cố gắng để đa dạng dịch vụ, đưa ra một số sản phẩm dịch vụ mới, nhưng mới chỉ đạt được các thành tựu bước đầu rất khiêm tốn so với tiềm năng, nơi mà nhu cầu sử dụng DVNH của khách hàng ngày càng đa dạng. Danh mục dịch vụ vẫn chủ yếu với một số nhóm sản phẩm truyền thống cơ bản như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền, mở tài khoản, ... chưa phải là tất cả các DVNH của một NHTM đa năng như tư vấn, hỗ trợ đầu tư chứng khoán, bảo hiểm, quản lý tiền mặt, mơi giới, bảo quản vật có giá, ... Tài khoản cá nhân chỉ có duy nhất một hình thức với mức lãi suất áp dụng cho tất cả các đối tượng khách hàng. Chưa có chính sách bán chéo các sản phẩm DVNH , tức là sử dụng nhu cầu của dịch vụ này để tạo ra nhu cầu đối với các sản phẩm dịch vụ khác liên quan, kết hợp sản phẩm DVNH với sản phẩm của các tổ chức cung ứng dịch vụ khác, ..
Agribank còn thiếu một số sản phẩm so với các ngân hàng khác như tiện ích trên kênh Internet Banking (dịch vụ chuyển khoản, gửi tiền, thanh tốn hóa đơn mới phát triển.), ATM (chuyển khoản liên ngân hàng, thanh tốn hóa đơn.), các gói sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân; chưa có nhiều sản phẩm dịch vụ được phát triển cho các nhóm khách hàng mục tiêu
hẹp (như SPDV dành cho khách hàng hộ nông dân, công dân, giáo viên...), các sản phẩm có độ rủi ro cao và phức tạp như sản phẩm phái sinh,...