khác biệt chỉ là do hoàn cảnh lịch sử, xuất thân và mối quan tâm của tác giả.
2.1. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN - QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ QUẢN TRỊ
Quan điểm quản trị ra đời đầu tiên và có lẽ được chấp nhận rộng rãi nhất là quan điểm truyền thống. Quan điểm này được phân thành 3 tư tưởng chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị hành chính (quản trị tổng quát). Cả 3 quan điểm này xuất hiện gần như là cùng thời gian, vào cuối những năm 1890 cho đến trước những năm 1900, giai đoạn mà các kỹ sư đang cố gắng làm cho các tổ chức vận hành như là những cỗ máy. Các tác giả của các quan điểm này tương ứng đến từ Đức, Mỹ và Pháp. 2.1.1. Quản trị quan liêu (Bureaucratic Management)
Một trong những quan điểm truyền thống nổi bật là quan điểm quan liêu được ra đời bởi nhà xã hội học người Đức - Max Weber (1864 - 1920), chuyên nghiên cứu về các hoạt động tổ chức. Được viết đầu thế kỷ XX, Weber mô tả một loại hình tổ chức lý tưởng mà ông gọi là tổ chức quan liêu - một hình thức tổ chức được định hình bởi sự phân công lao động, hệ thống cấp bậc được phân định rõ ràng, các nguyên tắc được quy định chi tiết. Mặc dù công trình của Weber được ứng dụng ít hơn so với lý thuyết của Taylor, nhưng thực tế cho thấy rằng nhiều doanh nghiệp hiện tại vẫn ứng dụng “loại hình lý tưởng” này và điều đó đã minh chứng tầm quan trọng của quan điểm quản trị quan liêu. Bảy đặc điểm về tổ chức hành chính lý tưởng được thể hiện dưới đây:
Các quy tắc
Là những hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động khi đang làm việc, các quy tắc có thể tạo ra tính kỷ luật mà một doanh nghiệp cần có để đạt được các mục tiêu của mình. Việc tuân thủ quy tắc đảm bảo tính thống nhất của các thủ tục và hành động giúp duy trì sự ổn định doanh nghiệp, bất kể những ham muốn mang tính cá nhân của quản trị viên hay là nhân viên.
Tính khách quan
Dựa trên các quy tắc để đối xử một cách khách quan với người lao động. Điều này có nghĩa là, tất cả người lao động đều được đánh giá theo các quy tắc gắn với mục tiêu, chẳng hạn như doanh số bán hay khối lượng sản xuất. Dù thuật ngữ tính khách quan cũng có nghĩa tiêu cực, nhưng Weber tin rằng cách tiếp cận này đảm bảo sự công bằng cho tất cả người lao động. Một quản trị viên khách quan không được phép đánh giá các thuộc cấp của mình theo cá tính chủ quan hoặc bị chi phối bởi các yếu tố tình cảm.
Sự phân công lao động bao gồm việc phân chia công việc thành các nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hóa hơn. Nó làm cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực và đào tạo nhân viên một cách hiệu quả hơn. Các nhà quản trị và công nhân được phân công và thực thi các nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn hóa và kỹ năng cá nhân. Những người lao động phổ thông, ít được đào tạo sẽ được phân công thực hiện những công việc tương đối dễ học và dễ làm.
Cơ cấu cấp bậc
Một cấu trúc theo cấp bậc sắp xếp các công việc theo thẩm quyền ở mỗi cấp (quyền ra quyết định). Cụ thể, quyền hành tăng dần ở mỗi cấp bậc cao hơn cho đến cấp quản trị thượng đỉnh. Các vị trí ở cấp bậc thấp hơn chịu sự kiểm soát và chỉ đạo của các vị trí ở cấp bậc cao hơn. Theo Weber, một hệ thống quyền hành theo cấp bậc được xác định tốt sẽ giúp cho việc kiểm soát hành vi của người lao động thông qua việc mô tả rõ ràng, chính xác mối quan hệ của mỗi một ví trị trong doanh nghiệp.
Cơ cấu quyền hành
Một hệ thống dựa trên các quy tắc, sự giám sát khách quan, sự phân công lao động, và một cơ cấu cấp bậc là cơ sở để gắn bó chặt chẽ với một cơ cấu quyền hành. Nó xác định ai có thẩm quyền ra các quyết định quan trọng tại từng cấp bậc khác nhau trong doanh nghiệp. Weber xác định 3 cơ cấu quyền hành:
- Quyền hành mang tính truyền thống (theo phong tục hay tín ngưỡng) là dạng quyền hành xác định dựa trên cơ sở của phong tục dòng dõi tổ tiên, giới tính, tuổi tác… Quyền hành siêu phàm của các vị vua và ảnh hưởng có tính ma thuật của các thầy phù thủy ở các bộ lạc là những ví dụ về loại quyền hành mang tính truyền thống này.
- Quyền hành dựa trên uy tín là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một người lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay các khả năng đặc biệt của họ mà mọi người nhận thấy trên phương diện cá nhân. Các nhà lãnh đạo dựa trên uy tín (như Gandhi, Hồ Chí Minh, Martin Luther King, Jr.Jesse Jackson…) thường là những người đứng đầu các phong trào xã hội, chính trị hay tôn giáo. Ngược lại, các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh hiếm khi chỉ dựa vào quyền hành uy tín, nhưng đôi khi chẳng hạn như Herb Kelleher (Giám đốc điều hành của Southwest Airlines) hay Cynthia Danaher (phó chủ tịch Hewwlett- Packard) lại sử dụng quyền hành dựa trên uy tín của họ để động viên và thúc đẩy cấp dưới.
- Quyền hành hợp pháp là quyền hành có nền tảng từ các quy tắc và luật lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong doanh nghiệp. Một quản đốc thì có quyền ra lệnh cho nhân viên của ông vì vị trí chức vụ của ông ta trong hệ thống cấp bậc trong doanh
nghiệp. Quyền hành này phụ thuộc vào sự chấp nhận của các công nhân viên về các quy tắc của doanh nghiệp.
Sự cam kết nghề nghiệp suốt đời
Trong hệ thống quản trị quan liêu, lao động được nhìn nhận với một cam kết về nghề nghiệp suốt đời; nghĩa là, cả người lao động và doanh nghiệp tự cam kết với nhau về cuộc sống, công việc của người lao động. Về mặt truyền thống thì các doanh nghiệp Châu Á như NEC, Samsung, LG và Toyota thuê mướn những người thợ chính với một sự kỳ vọng của cả hai bên với một hợp đồng lao động dài hạn sẽ được thực thi. Nói một cách tổng quát, thì sự cam kết về nghề nghiệp suốt đời có nghĩa khi công việc được đảm bảo ở mức dài hạn thì lao động sẽ đạt chất lượng cao hơn và thỏa mãn hơn trong công việc. Các tiêu chuẩn tuyển dụng như trình độ giáo dục và kinh nghiệm đảm bảo cho việc thuê mướn lao động dựa trên bằng cấp hơn là các mối quan hệ. Sự thăng tiến cũng được thực thi khi người lao động chỉ ra được những năng lực cần thiết để đáp ứng các nhu cầu ở các vị trí cao hơn. Mỗi cấp tổ chức quản lý trong doanh nghiệp đòi hỏi trình độ và kỹ năng tương ứng. Các quản trị viên trong các tổ chức quan liêu, chẳng hạn như ở các cơ quan dân sự, thường dựa trên kết quả của các bài thi và kết quả kiểm tra sức khỏe, bằng cấp giáo dục chính thức và kinh nghiệm nghề nghiệp trước đây để tuyển dụng và ra các quyết định thăng chức.
Tính hợp lý
Đặc điểm cuối cùng của quản trị quan liêu là tính hợp lý, có nghĩa là sử dụng hiệu quả nhất định các phương tiện hiện có. Các nhà quản trị trong hệ thống quản trị quan liêu hành động một cách logic và “khoa học”, tất cả các quyết định đều định hướng một cách trực tiếp đến việc thành đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Các hoạt động định hướng vào mục tiêu cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực và tài chính một cách hiệu quả. Hơn nữa, tính hợp lý cho phép các mục tiêu chung của doanh nghiệp có thể phân chia thành các mục tiêu cụ thể riêng cho mỗi bộ phận trong doanh nghiệp. Tại công ty Enron chẳng hạn, mục tiêu tổng quát của công ty là cung cấp năng lượng cho khách hàng trong khi không ngừng đạt được lợi nhuận tài chính cho các cổ đông. Mục tiêu của bộ phận dịch vụ năng lượng là tìm ra và năng lượng là tìm ra khai thác các cơ hội từ việc bãi bỏ các quy định về điện và khí thiên nhiên trong thương mại và trong thị trường ngành công nghiệp ánh sáng.
Lợi ích của quan điểm quản trị quan liêu
Với 7 nguyên tắc đề ra rất cụ thể, dễ dàng nhận thấy lợi ích chủ yếu của quan điểm quan liêu là tính hiệu quả và tính nhất quán, và được cho là phát huy hiệu lực tốt nhất những nhiệm vụ cần thiết hàng ngày thì mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đạt được. Nếu nhiệm vụ của nhân viên đã được biến thành các quy tắc và thủ tục rõ ràng thì khi
đó công việc của họ sẽ đơn giản hơn. Công việc và kết quả lao động của nhân viên được tiêu chuẩn hóa với mức độ cần thiết để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Hạn chế của quan điểm quan liêu
Có thể thấy 7 nguyên tắc trong quan điểm quan liêu xét ở một khía cạnh nào đó có thể làm tăng tính hiệu quả ở một doanh nghiệp nhưng cũng có thể đưa đến một sự kém hiệu quả ở một doanh nghiệp khác. Dưới đây là những hạn chế cụ thể của quan điểm quan liêu:
1. Các nguyên tắc cứng nhắc: Sự cứng nhắc này làm cho cả nhà quản trị và nhân viên giảm sự sáng tạo và linh hoạt trong thực thi nhiệm vụ. Nhà quản trị do muốn bảo vệ quyền lợi thường bám chặt vào nguyên tắc; Nhân viên bảo thủ với công việc của mình, chất lượng công việc giảm sút. Do vậy có một lượng lớn tiền của và công sức bị lãng phí.
2. Gia tăng quyền lực: Vì quá tập trung vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lợi riêng của nhà quản trị nên họ không còn thời gian quan tâm đến hiệu quả của doanh nghiệp.
3. Quá trình ra quyết định chậm: Nhà quản trị đặt các quy tắc và thủ tục cứng nhắc quan trọng hơn tính hiệu quả, điều đó làm trì hoãn quá trình ra quyết định.
4. Phản ứng chậm với sự thay đổi công nghệ: Sự tiến bộ của công nghệ đã làm thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của doanh nghiệp và các quy trình thủ tục mới sẽ thường xuyên được đưa vào các doanh nghiệp; người lao động phải không ngừng nâng cao kiến thức khoa học cũng như có khả năng tiếp cận trực tiếp với những người có thông tin để họ hoàn thành công việc tốt nhất.
2.1.2. Quản trị khoa học (scientific management) Fedrerick Winslow Taylor Fedrerick Winslow Taylor (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vào nửa cuối thế kỷ XIX, các tổ chức gặp phải rất nhiều khó khăn và dường như họ không có cách nào để tăng năng suất công nhân mặc dù họ đầu tư rất nhiều công nghệ mới vào sản xuất. Fedrerick W. Taylor (1856 - 1915) đã tin rằng công nghệ có thể thay đổi được tình huống này. Sinh ra trong một gia đình luật sư ở Philadelphia, Taylor đã học những kiến thức kinh doanh từ những người lao động và những kỹ sư ở một cửa hàng máy móc nhỏ ở Philadelphia. Sau đó ông làm việc phần lớn thời gian tại nhà máy thép Midvale & Bethlehem ở Pennsylvania, nơi ông đã thăng tiến nhanh chóng khi vừa đi làm rồi kết hợp với đi học bằng kỹ sư cơ khí vào buổi tối. Ở nhà máy Midvale, ông cẩn thận ghi chép lại một lượng lớn thời gian bị lãng phí bởi người công nhân khi họ không được trang bị máy móc và không được đào tạo thao tác làm việc một cách đơn giản nhất, ôngluôn cảm thấy lo lắng vì năng suất kém của công nhân. Những người công nhân cùng làm một việc nhưng lại sử dụng rất nhiều kỹ thuật khác
nhau. Họ có vẻ “vừa làm vừa nghỉ ngơi”, và Taylor tin rằng năng suất của người công nhân đó chỉ bằng 1/3 so với khả năng anh ta có thể làm được. Hầu như lúc đó chưa hề có khái niệm tiêu chuẩn làm việc. Các công nhân được sắp xếp công việc mà không hề được quan tâm hay quan tâm rất ít đến khả năng và năng khiếu cần phải có để thực hiện công việc. Các nhà quản trị và những người công nhân thì thường xuyên xung đột với nhau. Ông đã giải quyết bằng cách áp dụng phương pháp khoa học vào những công việc trong xưởng sản xuất. Ông đã phải mất hơn hai thập kỷ theo đuổi một cách nhiệt tình triết lý “cách tốt nhất” cho mỗi công việc cần thực hiện.
Kinh nghiệm làm việc ở nhà máy Midvale đã giúp Taylor xác định được những nguyên tắc định hướng rõ ràng để nâng cao hiệu suất sản xuất. Ông cho rằng bốn nguyên tắc quản trị sẽ đem lại lợi ích cho cả những nhà quản trị và nhân viên. Vậy những nguyên tắc khoa học này hoạt động như thế nào? Chúng ta hãy nhìn vào ví dụ dưới đây.
Có lẽ ví dụ được biết nhiều nhất trong những nguyên tắc quản trị của Taylor là những cuộc thí nghiệm về gang. Các công nhân phải chuyển các “thỏi” gang (mỗi thỏi nặng 42 kg) lên toa xe lửa. Năng suất trung bình một ngày là 12,5 tấn một ngày. Tuy nhiên, Taylor tin rằng nếu như phân tích một cách khoa học công việc này để xác định “cách tốt nhất” để chuyển các thỏi gang này thì trọng lượng mà công nhân có thể vận chuyển sẽ tăng lên từ 47 hoặc 48 tấn một ngày. Sau khi đã kết hợp một cách khoa học giữa các quy trình, kỹ thuật và công cụ sử dụng, Taylor đã thành công trong việc đạt được mức năng suất đó. Bằng cách nào? Câu trả lời là Taylor đã biết sử dụng đúng người đúng việc kết hợp với việc sử dụng công cụ cần thiết, yêu cầu công nhân làm theo sự chỉ dẫn của ông một cách chính xác, khuyến khích công nhân bằng biện pháp kinh tế quan trọng và cần thiết đó là tăng tiền công hàng ngày. Áp dụng cách làm tương tự cho những công việc khác, Taylor đã xác định được “cách tốt nhất” để thực hiện từng công việc. Cuối cùng, Taylor đã liên tục nâng cao năng suất một cách chắc chắn ở mức 200% hoặc cao hơn. Thông qua những nghiên cứu mới mang tính đột phá về công việc tay chân bằng các phương pháp khoa học của mình, Taylor đã được mọi người biết đến như là “cha đẻ” của thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học. Những nguyên tắc quản trị của Taylor nhanh chóng được lan truyền trên khắp nước Mỹ và sau đó là Pháp, Đức, Nga, Nhật và đã thúc đẩy những người khác học và phát triển các phương pháp quản trị bằng khoa học. Những người kế thừa nổi tiếng nhất thuyết quản trị có khoa học của ông là Frank và Lillian Giberth.
Bốn nguyên tắc nổi bật trong quản trị có khoa học của Taylor:
1. Phát triển một phương pháp khoa học cho từng phần công việc của mỗi cá nhân thay cho những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kỹ.
2. Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học. (Trước đây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự đào tạo theo cách tốt nhất mà họ có thể).
3. Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất cả các công việc được thực hiện theo đúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra.
4. Phân chia công bằng công việc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhà quản trị thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì để công nhân làm hết (trước đây, hầu hết các công việc và trách nhiệm đều dồn lên đầu người công nhân).
Đánh giá chung về quản trị khoa học
Thực tiễn trong hoạt động quản trị tại nhiều doanh nghiệp cho thấy, những ý tưởng của Taylor và các thành viên khác thuộc quan điểm khoa học vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Các công ty như Ford, Honda, Dell đã làm ra sản phẩm nhanh hơn và rẻ hơn so với những nghiên cứu của Taylor; và cũng đã có hàng trăm công ty đã vận dụng nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn, đầu tư huấn luyện kỹ năng thích hợp cho công nhân của họ. Tuy nhiên bên cạnh những thành