4.6.1. Mô hình ra quyết định hợp lý
Thuật ngữ “hợp lý” liên quan tới sự chọn lựa nhất định nhằm đạt tới một giá trị tối đa. Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định. Như vậy một quyết định hợp lý đòi hỏi người ra quyết định phải có đủ các yêu cầu như sự khách quan và hợp lý, phải có một mục tiêu rõ ràng, không có ràng buộc về thời gian, chi phí và mọi hành động trong quá trình râ quyết định phải luôn luôn dẫn tới sự lựa chọn khả năng sẽ mang lại tối đa hóa lợi ích kinh tế.
Việc nhấn mạnh vào sự hợp lý và hiệu quả làm cho các thành viên trong doanh nghiệp yên tâm rằng của cải và quyền lực lớn lao mà doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như kiểm soát đã được sử dụng một cách hợp pháp. Tuy nhiên giả định của sự hợp lý không thường đúng, bởi vì mức độ của sự chắc chắn mà mô hình hợp lý yêu cầu hiếm khi tồn tại. Hầu hết các nhà quản trị khi ra quyết định đều đối mặt với những thông tin không đầy đủ. Con người luôn bị hạn chế về khả năng xử lý và phân tích số lượng lớn dữ liệu để có được giải pháp tối ưu, và kết quả là mọi người có xu hướng thỏa mãn với
những gì có được. Điều này khiến cho người ra quyết định chú tâm vào việc tìm kiếm giải pháp thỏa đáng đủ tốt.
4.6.2. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn
Mô hình này do Herbert Simon, nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ đưa ra vào những thập niên 1950 và đã được tặng giải thưởng Nobel kinh tế vào năm 1978. Theo đó, ra quyết hợp lý giới hạn được hiểu là người ra quyết định có thể cư xử thận trọng (mô hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản hoá, sự hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này thừa nhận những giới hạn của con người trong quá trình ra quyết định, bao gồm: những hạn chế về tư duy, ảnh hưởng của trực giác, giới hạn của việc tìm kiếm giải pháp và những giới hạn về thông tin. Bởi vì con người không thể xử lý và hiểu được tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý, nên những điều họ làm là xây dựng mô hình đơn giản và trích dẫn những dữ liệu chính từ vấn đề mà không xem xét tất cả những dữ liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn.
4.6.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị
Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới hạn các lợi ích bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị rất thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới hữu quan đầy quyền lực, những người ra quyết định bất đồng về việc chọn lựa mục tiêu, và người phân tích không tìm các phương án.
-Sự bất đồng trong việc nhận dạng vấn đề: Trong mô hình ra quyết định mang tính chính trị, các giới hữu quan bên ngoài và bên trong cố gắng định dạng các vấn đề theo lợi ích của mình. Điều này có thể gây nên sự bất đồng trong nhận dạng vấn đề giữa các giới hữu quan.
-Những bất đồng về mục tiêu: Mô hình ra quyết định mang chính trị nhận thức rõ mâu thuẫn về mục tiêu giữa các giới hữu quan và việc lựa chọn các mục tiêu sẽ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quyền lực tương đối của các giới hữu quan. Từ đó, hình thành các giải pháp hoặc nội dung các giải pháp cũng có sự khác biệt hay bất đồng giữa các giới hữu quan- bất đồng về giải pháp - do sự khác biệt về mục tiêu và ảnh hưởng về quyền lực tương đối của từng người. Như vậy mô hình ra quyết định mang tính chính trị thể hiện sự thỏa hiệp về việc ra quyết định khi cân nhắc ảnh hưởng về quyền lực của các giới hữu quan trong quá trình ra quyết định.
4.7. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 4.7.1. Ra quyết định cá nhân 4.7.1. Ra quyết định cá nhân
Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ (vấn đề) thuộc
thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Phương pháp ra quyết định này có hiệu quả trong điều kiện vấn đề cần quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản. Đồng thời người ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc ra quyết định. Các quyết định thuộc loại này không đòi hỏi có những tiêu chuẩn đánh giá phương án thay vào đó nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách đề ra quyết định. Theo phương pháp này, cá nhân người ra quyết định sẽ phải giải trình lý do để có thể giành được sự đồng thuận của mọi người về quyết định của mình. Quá trình ra quyết định cá nhân được diễn ra như sau: Ra quyết định: 5 phút; Giải trình: 30 phút; Thống nhất: 30 phút.
Đôi khi ra quyết định cá nhân cần đến sự đánh giá chủ quan, ví dụ như kinh nghiệm
hay cảm xúc. Và có thể đánh giá chủ quan cũng giúp nhà quản trị giải quyết được vấn
đề nhưng đừng lạm dụng tính chủ quan. Vì đánh giá chủ quan đôi lúc dẫn đến phán quyết hoặc quyết định sai lầm. Sử dụng logic trước, sau đó dùng đánh giá chủ quan để có cảm giác xem mình đã làm đúng chưa. Dựa trên lối tư duy (duy lý - trực giác) với mức độ chấp nhận sự mơ hồ (thấp – cao), hình 6.1 chỉ ra 4 hình thức ra quyết định cá nhân.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu chỉ dẫn: Nhà quản trị đưa ra quyết định nhanh và ngắn hạn, chấp nhận sự mơ hồ thấp và dựa vào lý trí khi suy nghĩ. Kiểu ra quyết định này thích hợp với những quyết định cần ít thông tin và không có nhiều phương án để lựa chọn.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu phân tích: Nhà quản trị cần nhiều thông tin và đưa ra nhiều phương án, khi đó họ chấp nhận sự mơ hồ cao hơn.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu khái quát: Nhà quản trị có tầm nhìn rộng và xem xét nhiều phương án, dài hạn.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu hành vi: Nhà quản trị chú trọng đến cách cư xử, tránh xung đột. Họ thường có mối quan hệ tốt với người khác.
Hình 4.1. Các kiểu ra quyết định cá nhân
4.7.2. Ra quyết định nhóm
Là phương pháp ra quyết định mà người ra quyết định không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra. Những hình thức ra quyết định tập thể rất phong phú hoặc có sự tham gia của hội đồng tư vấn nhóm nghiên cứu hoặc có sự tham gia của một số chuyên gia, cũng có thể với sự tham gia của tập thể hoặc một cá nhân, một số bộ phận trong doanh nghiệp. Kết quả thảo luận của tập thể (nhóm) là những căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.
Đứng trên góc độ hiệu quả công việc thì phương pháp ra quyết định tập thể là tốt hơn rất nhiều. Hơn thế nữa, xét một cách nào đó thì mọi người luôn muốn thực hiện những gì do chính họ quyết định hơn là phải làm theo người khác. Quyết định được đưa ra trong điều kiện đó sẽ khiến họ làm việc chăm chỉ hơn và nhiệt huyết hơn nếu đó chính là những gì họ đã chọn lựa chứ không phải vì mệnh lệnh. Và tất nhiên họ sẽ làm tất cả để khẳng định khả năng và cái tôi của mình bằng chính những gì họ đưa ra hơn là bằng những gì người khác đưa cho họ.
Trong khi thảo luận, luôn ghi nhớ rằng quá trình ra quyết định phải đảm bảo: (1) xem xét vấn đề một cách toàn diện, và (2) các thành viên trong nhóm phải thống nhất về những khía cạnh cần bàn, không lệch với chủ đề chung.
4.8. NHỮNG KỸ THUẬT ĐỂ KÍCH THÍCH SỰ SÁNG TẠO CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM THÀNH VIÊN TRONG NHÓM
Chúng ta đã biết việc ra quyết định nhóm mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp là rất lớn, tuy vậy bản thân việc ra quyết định nhóm cũng chứa đựng nhiều nhược điểm. Vì vậy, các nhà quản trị cần vận dụng thành thạo các kỹ thuật ra quyết định
nhóm. Trong đó, cần quan tâm đến việc phân tích các kỹ thuật như kỹ thuật tập kích não (Brainstorming), kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT- Nominal Technical Group) và kỹ thuật Delphi
4.8.1. Kỹ thuật tập kích não
Nhằm khuyến khích sự tư duy tự do và tạo ra những ý tưởng mới, Osborn đã đưa ra 75 câu hỏi cần có câu trả lời trong các buổi thảo luận tập thể để tìm giải pháp cho một vấn đề nào đó. Kỹ thuật tập kích não được đưa ra với ý tưởng không hạn chế dòng suy nghĩ của các thành viên trong một nhóm, và trong điều kiện không có ý kiến phê bình chỉ trích hay đánh giá, nhận xét ý tưởng. Cách thức để tiến hành kỹ thuật là, một buổi thảo luận nhóm thường có từ 6 đến 12 người để giúp thuận tiện cho việc đa dạng hóa các ý tưởng. Vấn đề cốt lõi là kích thích sự hình thành ý tưởng, trên cơ sở tập trung vào việc tập hợp ý kiến hơn là lựa chọn phương án.
Quá trình tập kích não cần tuân theo theo 4 nguyên tắc: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(1). Khuyến khích sự tự do: Các ý tưởng được đưa ra trong bầu không khí thoải mái, tự do, không bị hạn chế về nội dung và cũng không phải giải thích hay chứng minh tính đúng đắn cũng như tính khả thi của ý tưởng.
(2). Khuyến khích số lượng ý kiến: Bởi có càng nhiều ý tưởng thì càng có nhiều khả năng tìm được giải pháp hữu ích.
(3). Không bị chỉ trích khi các thành viên đang đề xuất ý kiến: Các thành viên trong nhóm không phê bình hay hay chỉ trích bất cứ ý tưởng nào được đưa ra.
(4). Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các phương án lựa chọn: Ghi chép mọi ý kiến nhằm thể hiện sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở nảy nở và hợp tác các ý tưởng mới.
4.8.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Kỹ thuật này là sự kết hợp cả hai giai đoạn dùng lời và cả giai đoạn không dùng lời. Về cơ bản, nhóm kỹ thuật danh nghĩa có trình tự được thực hiện như sau:
(1) Một nhóm thành viên gồm từ 7 đến 10 người họp lai, trước khi thảo luận mỗi thành viên tự viết những ý kiến của mình ra một mảnh giấy.
(2) Sau 5 phút bắt đầu chia sẻ với nhau các ý tưởng đó. Mỗi người ở bàn sẽ trình bày một ý tưởng của mình. Một người được cử làm thư ký sẽ ghi chép những ý tưởng đó lên một mảnh giấy trước mặt mọi người tham gia. Công việc này được tiến hành cho đến khi tất cả mọi người tham gia cho biết họ không còn ý kiến nào khác nữa để trình bày.
(3) Kết quả của giai đoạn này thường là một danh sách từ 18 đến 25 ý tưởng. (4) Giai đoạn kế tiếp là thảo luận, trong đó mọi ý tưởng đều được lưu ý đến khi tiến hành biểu quyết.
4.8.3. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm và cung cấp những dự báo về tương lai. Đây là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể, nó không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên nhau. Kỹ thuật này gồm các bước sau:
(1)Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu đưa ra các giải pháp thông qua việc trả lời các câu hỏi trong bảng hỏi đã được chuẩn bị cẩn thận.
(2)Người lãnh đạo tập hơp và tổng kết thông tin trước khi phân phát nó cho các thành viên.
(3)Sau khi xem xét lại kết quả, những thành viên được yêu cầu đưa ra các giải pháp mới hoặc sữa chửa bổ sung các giải pháp ban đầu
(4)Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua thông tin phản hồi và đạt được một sự nhất trí.
Việc ra quyết định là một trách nhiệm chung của tất cả những nhà quản trị trong doanh nghiệp, không phân biệt lĩnh vực chức năng hay cấp quản trị. Hàng ngày những nhà quản trị cần phải đưa ra những quyết định có tác dụng định hướng hoạt động của bộ phận mình cũng như tương lai của chính mình. Có những quyết định có thể tác động mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp, trong khi những quyết định khác cũng có ý nghĩa quan trọng nhưng ít có tính quyết định hơn. Tuy nhiên tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, lớn hay nhỏ đến doanh nghiệp đó.
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
Tập kích não Brainstorming
Sự sáng tạo Creativeness
Quyết định Decision
Mục đích Goal
Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn Limitation Logical Determination Model
Mô hình ra quyết định hợp lý Logical Determination Model
Ra quyết định Making Decision
Sứ mệnh Mission Statement
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) Nominal Group Technique
Mô hình ra quyết định mang tính chính trị Political Model
Hoạch định chiến lược Strategic planning
Hoạch định chiến thuật Tactical planning
Tầm nhìn Vission (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Lập kế hoạch chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp khác nhau như thế nào? Làm thế nào để 3 cấp độ chiến lược có thể bổ sung cho nhau trong một doanh nghiệp?
2. Những thách thức quan trọng trong việc thực hiện chiến lược là gì? Có những rào cản nào có thể ngăn cản việc thực hiện chiến lược?
3. Tiến trình ra quyết định được thực hiện như thế nào? Hãy trình bày các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược?
4. Ưu - nhược điểm của phương pháp ra quyết định cá nhân và ra quyết định nhóm? Xu hướng ngày nay trong các doanh nghiệp sẽ là sử dụng ra quyết định cá nhân hay ra quyết định nhóm? Giải thích lý do lựa chọn.
5. Trình bày cách thức và nguyên tắc áp dụng kỹ thuật tập kích não? Sự khác biệt giữa kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) và kỹ thuật Delphi là gì?
THẢO LUẬN