Hoạch định chiến thuật có liên quan đến việc ra quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm và làm như thế nào trong thời gian ít hơn hoặc bằng 1 năm. Hoạch định chiến thuật liên quan tới trách nhiệm và chức năng của các phòng ban cấp dưới nhằm thực hiện đầy đủ các bộ phận của kế hoạch chiến lược. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật được trình bày trong bảng 4.1 dưới đây:
Bảng 4.1. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật
Mục đích Đảm bảo hiệu quả và sự
tăng trưởng trong dài hạn
Phương tiện để thực thi các kế hoạch chiến lược
Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như thế nào
Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào
Thời gian Dài hạn (thường 3 năm
hoặc hơn
Thời hạn ngắn hơn thường một năm hoặc ít hơn
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Môi lần 6 tháng trong 1 năm Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro
Nơi kế hoạch đầu tiên được phát triển
NQT cấp trung đến cấp cao
Nhân viên, và gửi lên các NQT cấp trung gian
Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao 4.4. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH
Trong 10 vai trò quản trị do Henry Mintzberg trình bày, có 4 vai trò liên quan đến việc ra quyết định, còn gọi là các vai trò mang tính quyết định (decisional roles) của cấp quản trị. Đó là vai trò của một nhà đàm phán, thương lượng, đối tác, một nhà quản trị xử lý các tình huống rối loạn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, và sau cùng là vai trò điều phối các nguồn lực của doanh nghiệp. Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu chương trình và tính chất hoạt động của các doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về doanh nghiệp và môi trường. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng tới hiệu quả của đơn vị mình quản lý. Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà quản trị đều phải học.
4.4.1. Xác định vấn đề
Việc xác định vấn đề là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất trong tiến trình ra quyết định, vì người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Ví như một bác sĩ muốn tìm phương án chữa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa. Muốn thực hiện được bước này trước tiên người ra quyết định cần phải chắc chắn rằng quyết
định mà họ sắp đưa ra thật sự là quyết định mà họ cần phải làm. Nếu không họ có thể bỏ qua vấn đề đó. Nhà quản trị phải nhận ra rằng vấn đề hoặc cụ thể hơn là sự khác biệt giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc. Trong tình huống đơn giản, nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại trong tình huống phức tạp, khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
Sau khi đã xác định được vấn đề và hiểu những nguyên nhân của nó thì người ra quyết định cần phải nhanh chóng đưa ra những lựa chọn như: không cần làm gì cả (vì đây cũng được xem là một quyết định), chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác (vì người ra quyết định cần tập trung nguồn lực cho việc giải quyết những vấn đề ưu tiên hơn), thử kiểm tra vấn đề hoặc cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
4.4.2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Trên cơ sở hiểu và nắm rõ bản chất vấn đề, người ra quyết định cần định rõ các tiêu chuẩn quyết định quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này, người ra quyết định phải xác định rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì, để từ đó cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu. Chẳng hạn, khi quyết định điều chỉnh tiền lương cần phải đạt những mục tiêu cơ bản nào? Để đạt được những mục tiêu cơ bản đó cần đánh giá thông qua những chỉ tiêu nào? Nhà quản trị sẽ cụ thể hóa các mục tiêu thông qua các tiêu chuẩn để đo lường. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định lượng và số lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu cần đạt được. Nhưng việc thiết lập các tiêu chuẩn quá nhiều lại dẫn đến sự lúng túng trong việc ra quyết định. Do đó, nhà quản trị cần xem xét và xác định đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) như tối đa hoá lợi nhuận; tăng thị phần; giảm thiểu chi phí; cải thiện hình ảnh của công ty trước công chúng; … Điều cần lưu ý là có khi các tiêu chuẩn ra quyết định có thể xung đột nhau, chẳng hạn như chi phí sản xuất cần được cắt giảm trong khi chất lượng sản phẩm cần phải được duy trì. Trong những trường hợp này, một tiêu chuẩn sẽ được chọn làm mục tiêu và tiêu chuẩn kia sẽ là ràng buộc.
4.4.3. Đánh trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định
Các mục tiêu và tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định. Do đó, người ra quyết định cần thiết phải phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn để tạo ra thứ tự ưu tiên trong quyết định. Người ra quyết định
cần chú ý phân bổ chúng cho khôn ngoan. Bằng cách quyết định rõ ràng về lựa chọn tập trung gì và bỏ đi gì, người ra quyết định sẽ giải phóng một lượng lớn thời gian rỗi và năng lực để tập trung vào những mục tiêu chính của mình giúp đạt được hiệu quả., do đó người ra quyết định cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa như thế nào? Một cách đơn giản là có thể sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng. Việc phân bổ trọng số trong bước này hoàn toàn phụ thuộc vào chủ quan của người ra quyết định.
4.4.4. Phát triển các phương án
Sau khi xác định các trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định, bước tiếp theo cần phải liệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Nhà quản trị cần nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Việc phát triển càng nhiều phương án khác nhau giúp cho nhà quản trị khi ra quyết định có thêm nhiều lựa chọn hơn. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân, cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể. Tuy nhiên số lượng các phương án được đề xuất không nên quá nhiều vì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Đến đây, nhà quản trị cần phải trả lời câu hỏi: Liệu các phương án được đề xuất có đáp ứng những tiêu chuẩn đã đề ra hay chưa?, nghĩa là các phương án được xây dựng có thiết thực, khả thi và có phong phú vừa đủ để người ra quyết định có một lựa chọn thực tế không? Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực. Nhìn chung, không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để đánh giá các giải pháp mà chỉ liệt kê chúng mà thôi.
4.4.5. Phân tích các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2. Người ra quyết định nên loại bỏ những phương án không thỏa mãn các tiêu chuẩn. Bởi vì phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, làm tốn thời gian khi đánh giá các phương án và lựa chọn phương án khả thi nhất. Nhà quản trị cần phải xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào, ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, có thể lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. Trong xây dựng và xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận
logic, nghĩa là lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, thế nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Khi đánh giá các phương án, nhà quản trị nên sử dụng cả công cụ định lượng và định tính để cho kết quả đảm bảo độ chính xác. Khi các phương án được đưa ra xem xét đánh giá nên dựa trên một sổ căn cứ sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
– Phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu?
– Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức? – Phương án nào có chi phí thấp?
– Phương án nào tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực hiện? – Phương án nào phàn ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn?
Ở bước này nhà quản trị cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm của côngviệc, con người và tập thể đó. Nếu thấy rằng, các phương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tuỳ theo sự cần thiết của công việc, khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai.
4.4.6. Lựa chọn phương án
Bước 6 bao gồm các hoạt động để xác định phương án tốt nhất trong số các phương án liệt kê và đánh giá. Từ lúc xác định tất cả các nhân tố thích hợp trong quyết định, phân bổ tỷ trọng các tiêu chuẩn này một cách chính xác, và xác định những giải pháp có thể thực hiện được, đến đây chúng ta phải chọn phương án mang điểm số cao nhất trong bước 5.
Việc lựa chọn các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần cân nhắc đến khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý,…bên cạnh tính kinh tế, và cũng cần xem xét cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định. Dưới đây là các yêu cầu cơ bản trong việc lựa chọn phương án quyết định:
- Đảm bảo tính thống nhất: Mỗi quyết định là một bộ phận trong một hệ thống các quyết định của tổ chức. Tính thống nhất của các quyết định thể hiện:Đảm bảo tác động về một hướng, đó là mục tiêu của tổ chức. Giữa chúng không có sự mâu thuẫn hoặc trái ngược nhau, phủ định nhau. Vì vậy, những quyết định nào không còn phù hợp phải được thay thế bằng những quyết định mới, thoả mãn với những điều kiện mới - Phải cụ thể, rõ ràng: không ai có thể thực hiện được một quyết định mà trong đó không chỉ rõ thời gian thực hiện, đối tượng áp dụng và phạm vi điều chỉnh… Tuy nhiên, mức độ quy định cụ thể sẽ không giống nhau trong từng loại quyết định khác nhau. Chẳng hạn, những quyết định chiến lược mức độ cụ thể sẽ thấp hơn so với các
quyết định tác nghiệp. Thông thường, những quyết định như vậy người ta phải thông qua hệ thống các văn bản hướng dẫn, nhằm cụ thể hoá hành động cho quá trình tổ chức thực hiện quyết định
- Tính kịp thời: Tính kịp thời là một yêu cầu nghiêm ngặt của các quyết định quản trị. Sự không kịp thời của nó không những không tạo ra hiệu quả mà đôi khi gây ra hậu quả to lớn cho doanh nghiệp. Ví như Một công ty đang bắt đầu thực hiện quyết định trước đó, tung ra thị trường một sản phẩm mới trong khi thị hiếu khách hàng đã thay đổi.
- Phải khả thi: phương án lựa chọn có khả năng áp dụng trong tương lai? Việc xây dựng nhiều phương án khả năng nhằm giúp chúng ta có nhiều cơ hội chọn lựa phương án tối ưu, đảm bảo quyết định được thực thi trong tương lai.
– Phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp: Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phương án khác có thể ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn; một phương án khác nữa có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của tổ chức song tính khả thi không cao. Ví dụ: Trong trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại lợi nhuận trước mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt, vốn đầy đủ và hầu hết những yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì việc đánh giả phương án sẽ tương đối dễ dàng.
– Phải tính đến những tác động ngược: không nên hiểu phương án tối ưu là phương án hoàn toàn không có nhược điểm. Xét trên phương diện lý thuyết, mặc dù đã chọn phương án tối ưu, nhưng thực tế cũng không loại trừ khả năng quyết định kém hiệu quả, không khả thi. Vì vậy, bên cạnh việc chọn phương án tối ưu đồng thời có phương án dự phòng.
4.4.7. Thực thi phương án
Mặc dù một quyết định cuối cùng được lựa chọn đã phải trải qua nhiều bước, tuy nhiên khi thực thi quyết định vẫn có thể bị thất bại nếu không được thực hiện một cách đúng đắn. Điều quan trọng đối với việc thực thi quyết định quản trị là phải thông đạt để tất cả các thành viên liên quan đến quyết định hiểu rõ được công việc phải làm, vai trò và trách nhiệm của họ trong việc thực hiện quyết định. Quan trọng là các quyết định khi triển khai phải đạt được sự đồng thuận của những thành viên có liên quan đến quyết định. Thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều trường hợp thất bại của các quyết định là do doanh nghiệp triển khai thực hiện quyết định kém chứ không phải vì quyết định sai. Muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải đảm bảo yêu cầu sau:
- Soạn thảo và thông qua quyết định: Hình thành bản dự thảo quyết định, lấy ý kiến và đi đến thống nhất nội dung quyết định.
- Triển khai quyết định: Truyền quyết định xuống cho đối tượng bằng con đường ngắn nhất và nhanh nhất (xác định kênh thông tin).
- Thực thi quyết định: phân công công việc cho các cá nhân bộ phận; cam kết cung cấp các điều kiện tài chính và vật chất cần thiết; định hướng, kiểm tra và giám sát thực hiện.
4.4.8. Đánh giá quá trình ra quyết định
Bước cuối cùng trong tiến trình ra quyết định là đánh giá kết quả của quyết định để xem liệu rằng có hiệu chỉnh được vấn đề hay không; giải pháp được lựa chọn ở bước 6 và thực hiện ở bước 7 có đạt kết quả mong muốn hay không? Tuy nhiên,việc