Các năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực. Trong thực tế, một nền tảng kiến thức được tạo dựng cho các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp có thể không được tất cả nhân viên hiểu rõ ràng mà chính sự thực hành và đặc biệt sự lặp lại các kiến
thức này sẽ làm tăng dần giá trị của các năng lực trong doanh nghiệp. Nói cách khác, nền tảng cơ sở của năng lực nằm ở kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động, thường là các chuyên gia tại các lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp. Bảng 3.1 dưới đây thể hiện một số năng lực riêng biệt tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghiệp.
Lĩnh vực Năng lực Doanh nghiệp điển
hình
Phân phối Quản trị logistic Wal – mart
Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo,… Micosoft Hệ thống Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua Wal – mart thông tin phương pháp tập trung dữ liệu theo từng điểm bán
lẻ
Marketing - Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Gillet
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Ralph Lauren Nordstrom
Quản trị - Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị Hewlett – Packard
- Cơ cấu tổ chức hiệu quả PepsiCo
Sản xuất - Kỹ năng sản xuất các sản phẩm có độ tin cậy cao Komatsu - Chất lượng sản xuất và thiết kế sản phẩm The Gap - Công nghệ sản xuất tự động hóa Sony
Nghiên cứu và - Năng lực công nghệ đặc biệt Corning Glass phát triển - Khả năng áp dụng nhanh chóng công nghệ vào Thomson
các sản phẩm mới và qui trình sản xuất
- Công nghệ quang học điện tử Canon
Bảng 3.1. Năng lực riêng biệt tại một số hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp 3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi (core competencies) chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác nhau.
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra sự vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là
những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn các điều kiện:
Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập được lợi thế cạnh tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia tăng nào đó cho khách hàng. Việc cung ứng giá trị cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tính đến. Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan tâm về hiệu quả hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông. Sẽ thật sai lầm nếu các nhà chiến lược khẳng định một năng lực của doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ mà không chỉ ra được năng lực này có được đánh giá cao từ phía khách hàng hay không.
Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đối thủ có được. Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là: “Có bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu năng lực này?”. Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực mà các doanh nghiệp khác không có.
Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để đánh giá một năng lực có phải là năng lực cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể bắt chước hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời gian. Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được. Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên việc kết hợp chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là các năng lực dựa trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình.
Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanh nghiệp. Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanh nghiệp) được đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một giá trị. Các năng lực càng khó nhận thấy thì càng khó tìm ra cách thức thay thế. Tri thức và các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của một doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi có thể tồn tại dưới nhiều dạng bao gồm cả bí quyết, kỹ thuật, qui trình tốt hoặc các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp. Năng lực cốt lõi cũng có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm hoặc văn hóa công ty ví dụ như sự tận tâm và trung thành của nhân viên. Năng lực cốt lõi cũng có thể là một thế mạnh đặc biệt liên quan đến các tổ chức khác trong ngành– những tổ chức là nền tảng cơ bản làm tăng giá
đến việc liên kết các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ ; có thể là truyền thông, sự gắn kết và cam kết làm việc lâu dài. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong kinh doanh, khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi và những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược góp phần quyết định vào sự thành bại của doanh nghiệp.
Có 02 công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi: Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm đáng gía và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo và không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ.
Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực cần thuê mua từ bên ngoài.
3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá 3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá
trị * Khái niệm chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.
Theo M. Porter trong cuốn sách Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985, đã đưa ra khái niệm về chuỗigiá trị như sau: Chuỗi giá trị được hiểu là một
chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng (hình 3.1).
Hình 3.1. Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị trường vượt qúa các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương có thể chỉ tốn thêm một ít chi phí, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được chế tác.
Vai trò chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị được sử dụng như là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Micheal Porter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 trong cuốn Lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của một tổ chức. Mục đích của các hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi phí.
Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng. Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể. Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự, và ở mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá trị. Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho các sản phẩm và là tập hợp giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động. Việc không nhầm lẫn khái niệm chuỗi giá trị với các chi phí phát sinh thông qua các hoạt động là rất quan trọng. Có thể lấy máy cắt kim cương làm ví dụ cho sự khác biệt này. Hoạt động cắt có thể có chi phí thấp nhưng hoạt động cắt này đã tạo thêm giá trị cho sản phẩm ở giai đoạn cuối mặc dù một viên kim cương thô sẽ ít giá trị hơn một viên kim cương đã được cắt.
Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giá trị. Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà một tổ chức có thể tạo ra.
Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường. Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chuỗi giá trị mang tới cho một bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp thấy điểm mạnh, điểm yếu chính mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản
Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lý kho nguyên vật liệu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa quyết định tới chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu công tác hậu cần đầu vào được tổ chức không tốt, gây thất thoát, hư hại nguyên vật liệu,…sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới những hoạt động tiếp sau trong quá trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp đa ngành có qui mô càng lớn thì hoạt động hậu cầu đầu vào càng trở nên phức tạp.
Vận hành (operations): Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất- vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…Kết quả của quá trình "vận hành"
là các thành phẩm. Trong trường hợp nếu là một khách sạn, thì hoạt động "vận hành" sẽ là các hoạt động của bộ phận lễ tân, dịch vụ buồng,…Chất lượng sản phẩm
chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các hoạt động này. Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…
Hậu cầu đầu ra (Outbound Logistics): Các sản phẩm được tạo ra trước khi đến được với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, phân phối "hậu cần đầu ra"
thường bao gồm các hoạt động như: quản lý kho hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng,…Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp.
Marketing và bán hàng (marketing and Sales): Chức năng cơ bản của các hoạt động này là phân tích các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Theo M.Porter, các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm: quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối. Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định chủng loại sản phẩm của mình. Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì, đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo các phương tiện thông tin. Có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ.
Dịch vụ (Service): Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, dịch vụ khách hàng ngày càng trở nên quan trọng. Các hoạt động dịch vụ bao gồm: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Những sản phẩm mới có tính năng độc đáo thường sẽ phải chi phí lớn cho hoạt động huấn luyện khách hàng trong việc sử dụng và bảo quản sản phẩm. Song đó lại là cách để các doanh nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh và tạo rào cản xâm nhập thị trường của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các hoạt động chủ Các tiêu chí phân tích, đánh giá yếu
- Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật 1. Hậu cần đầu vào liệu
- Hiệu suất của các hoạt động dự trữ nguyên vật liệu
- Năng suất của thiết bị so với năng suất của đối thủ cạnh tranh chủ yếu
- Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất
2. Vận hành - Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí
- Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc
- Đúng thời điểm và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và 3. Hậu cần đầu ra dịch vụ
- Hiệu suất của hoạt động lưu trữ thành phẩm
- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo 4. Marketing và bán - Sự đa dạng của kênh phân phối
- Động lực và năng lực của lực lượng bán hàng hàng - Hình ảnh về chất lượng và danh tiếng
- Mức độ trung thành với sản phẩm của khách hàng
- Mức độ bao phủ thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường
- Các phương tiện để thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm
5. Dịch vụ khách - Sự sẵn sàng giải quyết khiếu nại khách hàng - Sự phù hợp của chính sách bảo hành, bảo dưỡng hàng - Chất lượng của hoạt động huấn luyện khách hàng
- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa
Bảng 3.2. Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. ‘’Strategic Management’’, International Edition Mc Graw – Hill, 1996