Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ ở trên, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ
trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau.
Mua sắm (Producrement): Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết cho hoạt động của công ty. Tùy hoạt động của từng công ty, các vật liệu đó có thể là: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng,…Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ giúp công ty có được những hàng hóa chất lượng và khả năng thu lợi nhuận cao. Thông thường tỷ lệ chi phí cho các yếu tố đầu vào của một doanh nghiệp sản xuất là rất lớn. Do vậy, chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào cũng có khả năng tăng năng lực lợi nhuận của doanh nghiệp.
Phát triển công nghệ (Technology Development): Đây là những hoạt động có liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm. Đó là những việc làm rất quan trọng đối với sự tồn tại của hầu hết các công ty trong điều kiện hiện nay. Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu quả tạo cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững.Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ cũng hàm chứa rủi ro cao bởi những khoản đầu tư thường rất lớn, song trong quá trình thực hiện lại luôn xuất hiện những nhân tố ngoại lai có khả năng ảnh hưởng tiêu cực như: sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, sự phát triển như vũ bảo của tiến bộ khoa học công nghệ.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Theo M.Porter đây là những hoạt động có liên quan tới việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự của công ty. Nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành quan trọng để giúp công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.Con người là tài sản giá trị nhất của công ty, vì vậy đã có nhà nghiên cứu cho rằng: Quản lý, suy cho cùng là quản lý con người. Để mang lại hiệu quả cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, giờ đây hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải chú trọng đến những hoạt động cụ thể hơn như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, thù lao và hành chính nhân sự.
Cấu trúc hạ tầng của công ty (Firm Infrastructure): Các hoạt động này bao gồm: quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị. Những chi phí có liên quan đến hoạt động cấu trúc hạ tầng thường được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các hoạt
động hỗ Các tiêu chí phân tích, đánh giá
trợ
- Lựa chọn các nhà cung ứng khác nhau nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào một nhà cung ứng
1. Mua - Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở: đúng tiến độ, hay chi phí thấp nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận
sắm - Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng - Xác định các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua - Quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung ứng uy tín
- Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong cải tiến quá trình và sản phẩm)
- Chất lượng mối quan hệ công việc giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các 2. Phát bộ phận khác
- Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời triển công
hạn
nghệ - Chất lượng các phòng thí nghiệm và các năng lực khác
- Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên - Tác động của môi trường làm việc đối với việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới
- Hiệu quả của các thủ tục trong việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt người lao động
- Sự phù hợp của hệ thống các công cụ tạo động lực của nhân viên 3. Quản trị - Môi trường làm việc nhằm giám thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên nguồn chuyển ở mức độ mong đợi
nhân lực - Những quan hệ với công đoàn
- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn
- Mức độ thỏa mãn của người lao động
- Năng lực trong việc nhận định những cơ hội và nguy cơ từ môi trường
- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của công ty.
4. Cấu trúc - Sự phối hợp và hội nhập của các hoạt động có liên quan trong chuỗi giá trị của tổ chức
hạ tầng - Năng lực đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ
của công - Mức độ hỗ trợ của hệ thống thông tin trong việc ra các quyết định chiến lược ty và thường ngày.
- Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát.
- Mối quan hệ giữa những người ra quyết định chính sách với các nhóm lợi ích - Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty
Bảng 3.3. Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi giá trị
Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. ‘‘Strategic Management’’, International Edition Mc Graw – Hill, 1996
Cũng giống như các hoạt động cơ bản, các hoạt động hỗ trợ được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các doanh nghiệp đối thủ. Theo đó, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá xem mọi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hay thấp hơn.
Khung chuỗi giá trị nhanh chóng tạo thành những ý tưởng quản lý mũi nhọn như một công cụ phân tích mạnh mẽ trong việc lập chiến lược. Khái niệm đơn giản hơn về chùm giá trị, một quá trình đan chéo giữa các bộ phận đã được phát triển cho thập niên tiếp theo đã có nhiều thành công trong những năm 1990.
Khái niệm chuỗi giá trị đã được mở rộng vượt xa phạm vi của công ty. Khái niệm này có thể áp dụng cho toàn bộ mạng lưới cung ứng và phân phối. Việc phân phối một hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ cho người sử dụng sẽ vận động các nhân tố kinh tế khác, mỗi nhân tố sẽ quản lý chuỗi giá trị của riêng mình. Việc tương tác giữa các nhân tố ngành và chuỗi giá trị theo địa ý tạo ra chuỗi giá trị mở rộng, thậm chí nâng tầm toàn cầu.
Thông thường có bốn bước để phân tích chuỗi giá trị:
Nhận diện các yếu tố liên quan bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ doanh nghiệp.
Mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động
Nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại chúng.
Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của đối thủ, của ngành.
Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp. Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ.
Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thỏa mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược với sự phối hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt. Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Nêu rõ mục đích của phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp trong quản trị chiến lược?
Câu 2.Thế nào là năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp? Doanh nghiệp có thể tạo dựng năng lực cốt lõi bằng cách nào?
Câu 3.Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp?Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
S-phone và cột mốc 2 triệu thuê bao
Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện đại trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-phone đã tích lũy được 2 triệu thuê bao. Thực tế, Sphone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn của một công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nước, của một mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một công nghề hoàn toàn mới tại thị trường Việt nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà nước, từ đối tác GSM, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí lien quan đến sử dụng tần số, về kho số. Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi mở rộng vùng phủ song CDMA và nâng cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời gian và vốn đầu tư, khi tính phổ biến của công nghệ CDMA tại trường Việt nam còn rất hạn chế rất nhiều so với GSM (giai đoạn 2003-2005). Khó khăn khi sphone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trường về đầu cuối CDMA. Để đạt được con số 2 triệu thuê bao vào đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng định về chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA.
Câu hỏi:
Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà Sphone đã gặp phải để đạt được con số 2 triệu thuê bao?
Phân tích những điểm mạnh và hạn chế của Sphone trong thời kỳ tích lũy 2 triệu thuê bao nói trên?
CHƯƠNG 4
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiếnlược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xácđịnh các đoạn thị trường mục tiêu.
Hoạch định các chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lượckhác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.
NỘI DUNG CHƯƠNG 4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tố thị trường/ đối thủ cạnh tranh/ công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị chiến lược (SBU).Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường– sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau.
Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khả năng đòi hỏi cần thiết để có được sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định. Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động sao cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất các nguồn lực như tài chính, lao động... Nhờ có phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể "thiết kế" một bản đồ các hoạt động cho phép phối hợp tốt nhất các nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau.
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm lẫn giữa “phân đoạn chiến lược” với một loại phân đoạn phổ biến khác là phân đoạn thị trường. Cần thiết phải phân biệt phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường mặc dù tiếp cận Marketing cũng bắt nguồn từ mối quan tâm đến cạnh tranh.
Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý “các thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau”.Thực vậy, phân đoạn thị trường là quá trình chia thị trường không đồng nhất thành những bộ phận thị trường hay đoạn đồng nhất và giữa các đoạn có sự khác biệt rõ nét về thái độ, hành vi... đối với chính sách marketing của công ty. Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hóa các nỗ lực Marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng.Như vậy, phân đoạn thị trườngtập trung chủ yếu vào tri thức thươngmại và xem nhẹ các nhân tố quan trọng khác đặc biệt là công nghệ. Hơnnữa, nó chỉ quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và không đề cập đến cạnh tranh trong thời kỳ trung hạn và dài hạn.Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.
Tiêu chí Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược
Phạm vi ảnh Liên quan đến một lĩnh vực hoạt Liên quan đến các hoạt động của hưởng về động của doanh nghiệp doanh nghiệp trong tổng thể của
không gian chúng.
Hướng tới việc chia người mua Hướng tới việc chia các hoạt động Phương thức thành từng nhóm đồng nhất về của doanh nghiệp thành những
phân đoạn nhu cầu, sở thích, thái độ và hành nhóm đồng nhất về công nghệ, về
vi. thị trường, về cạnh tranh.
Cho phép làm thích ứng sản phẩm Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra với nhu cầu và mong muốn của hoặc mua những hoạt động mới, Lợi ích người tiêu dùng, tuyển chọn khách quyết định phát triển hay từ bỏ hoạt
hàng mục tiêu, xác lập chính sách động hiện tại marketing hỗn hợp.
Phạm vi ảnh Tạo nên những thay đổi ở ngắn hạn Tạo nên những thay đổi ở trung hưởng về thời và trung hạn. hạn và dài hạn.
gian
Nếu phân đoạn chiến lược phỏng theo phân đoạn thị trường sẽ có thể dẫn đến việc xây dựng chiến lược theo cặp sản phẩm/thị trường mà không tính đến các tác động dây chuyền, bổ sung tức là không tính đến các nhân tố "phi thương mại" nhưng có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp.
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật nhỏ, thiên về khả năng tư duy hơn là tác nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ tài liệu học tập này xin giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về cùng một SBU nếu hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp
Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục tiêu.
Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên cùng một thị trường tối ưu.
Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không