a. Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức
riêng là mộttrong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu doanh nghiệp đangkinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang kinh doanh ít loại hình dịchvụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) haythay đổi thị trường… đều đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phùhợp hay phải thay đổi và có thể và cần phải thay đổi theo hướng nào.
Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược chophù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinhdoanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức như thếnào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vàobản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấuvà có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.
b. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: Các yếutố thuộc môi trường; Mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp; Quy mô vàsự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ thuật; trình độ đội ngũ các nhà quản trịvà các trang thiết bị quản trị; hình thức pháp lí .... Trong phạm vi chiến lược phải chú trọng phântích các nhân tố sau:
Chiến lược kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lược và cơ cấutổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có sự thay đổichiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi vì cơ cấu gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.
Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức sao chocó thể quản lý được các hoạt động của công ty, nhưng cơ cấu không được phức tạp quá mức cầnthiết.
Công nghệ ảnh hưởng cơ cấu tổ chức:Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức. Chẳng hạn, các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thường có địnhmứcquản lý thấp. Cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanhnghiệp, có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là,cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thácđầy đủ công nghệ mới.
Môi trường diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trường cũng có ảnh hưởngđến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các doanh nghiệp có cơcấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính chất tập trung với những chỉ thị,nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngược lại,
những doanh nghiệp từng thànhcông trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức cómối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phân tán (phân cấp) với cácthể lệ mềm mỏng, các phòng ban có sự liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến cơcấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng các cơ cấutổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chứcnhư tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống cũng thíchsự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân táncần nhiều nhân viên hơn.
Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đếnđội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc đã qua đào tạo thườngthích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề caothường thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận như mô hình tổ chức theo bộphận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, môhình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân kỹthuật tương tự như nhau.
Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi phải có sựbố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lưu ý các hãng phân tán hoá địa bàn hoạt độngvẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phương thức tập trung. Tuy nhiên khi quy môcủa doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định theo phương thức phân tán càng trở nên quantrọng hơn.
c. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện mục tiêuchiến lược. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điều chỉnh nó cần phải thựchiện theo một quy trình hợp lí.
Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:
Bước1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận(chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiếnlược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có tính quan trọng hơn. Để thựchiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn bộ các chiến lược bộ phận sẽ có nhữngchiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt củadoanh nghiệp.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường mục tiêu ra nước ngoàiđã dự báo thị trường đó có tính cạnh tranh rất cao. Qua phân tích, doanh nghiệp đã xác định hainhiệm vụ quan trọng đặt ra là: nâng cao chất lượng sản phẩm và
giảm chi phí để đạt chi phí thấpso với sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác. Từ đó, doanh nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bằng giải pháp triển khai thực hiện hệ thống quản trị định hướng chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là then chốt.
Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng,các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định cáchhoạt động nào cần phải được chú ý.
Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân tích cácnhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựa trên cơ sở lựa chọn nguyêntắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theokiểu cơ cấu tổ chức nào. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máyquản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.
Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các hoạt động đãxác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể. Trên cơ sở phân tíchvà tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cóhiệu quả cần dựa trên cơ sở kết quả của các bước trên
Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận.Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể. Chức năng,nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hoàn thành tốt vai trò của mình. Chức năng,nhiệm vụ của từng đơn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng nhưnguyên tắc phân quyền và việc xác đinh số đơn vị bộ phận trong doanh nghiệp. Nguyên tắc cơbản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ bộ phận phải nhằm vào hoàn thành các chức năng,nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mìnhnên phải cân xứng với các nhiệm vụ mà đơn vị bộ phận đó phải hoàn thành.
Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.
Nhiệm vụ cơ bản của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ thống thang bậc thẩm quyền. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định mà xác định mốiquan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đưa vào nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mô tả mối quan hệ trong toàn hệ thống bằng sơ đồ tổ chức.
Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác nghiệp trong quá trình chỉđạo thực hiện chiến lược.