a. Chiến lược
Cấu trúc tổ chức là một phƣơng tiện giúp đỡ giới quản trị đạt đƣợc mục tiêu tổ chức. Một điều hợp lôgic rằng chiến lƣợc và cấu trúc nên đƣợc kết hợp chặt chẽ. Ví dụ, nếu một tổ chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn nhƣ sự bảo vệ của cảnh sát cho cộng đồng - cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuếch trƣơng các dịch vụ hiệu quả và chuẩn hoá. Tƣơng tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi một chiến lƣợc phát triển bằng cách tham gia vào thị trƣờng toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trƣờng. Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lƣợc. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lƣợc tổ chức, nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.
Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lƣợc - cấu trúc đƣợc Alfred Chandler thực hiện tại 100 Công ty lớn của Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển của những tổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trƣờng hợp đặc biệt trong lịch sử các Công ty nhƣ Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lƣợc của công ty đi trƣớc và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc tổ chức. Đặc biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến lƣợc đòi hỏi một hình thức giản đơn để vận hành và quản lý nó. Các quyết định có thể đƣợc tập trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và mức độ phức tạp cũng nhƣ sự chính thống sẽ thấp. Khi tổ chức tăng trƣởng, chiến lƣợc tổ chức trở nên nhiều tham vọng và đƣợc chuẩn bị công phu, kỹ lƣợng hơn. Ví dụ, tổ chức theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hoá phải năng động, đổi mới để sống còn trừ phi chúng có thể duy trì sự độc quyền duy nhất, nếu chúng không muốn
Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc
Nhiệm vụ cố định
Nhiều quy tắc
Kênh truyền thông chính thức
Quyền hành quyết định tập trung
Cơ cấu tổ chức cao hơn
Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)
Nhiệm vụ thích ứng
Một vài quy tắc
Truyền thông phi chính thức
Quyền hành quyết định phi tập trung
Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
Cơ giới giới
đánh mất lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức hữu cơ đáp ứng tốt nhất chiến lƣợc này bởi vì nó linh hoạt và tối đa hoá sự thích nghi. Ngƣợc lại chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tìm kiếm sự ổn định và hiệu quả. Ổn định và hiệu quả hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.
b. Quy mô của tổ chức
Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hƣởng đáng kể đến cấu trúc của nó. Ví dụ, những tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên hoặc hơn có khuynh hƣớng chuyên môn hoá công việc nhiều hơn, sự khác biệt theo chiều ngang và chiều dọc của cơ cấu là nhiều hơn, các quy định và nội quy là nhiều hơn so với các tổ chức nhỏ. Tuy nhiên, mối quan hệ này không tuyến tính. Kích cỡ có tác động rất ít đến cấu trúc khi mà tổ chức mở rộng. Tại sao? Một cách căn bản, một khi tổ chức có khoảng 2000 nhân viên, nó rõ ràng là tổ chức cơ giới. Thêm 500 nhân viên nữa sẽ tác động không nhiều. Mặt khác, thêm 500 nhân viên đối với một tổ chức chỉ có 300 nhân viên dƣờng nhƣ đƣa đến kết quả là sự chuyển dịch một cơ cấu cơ giới hơn. Một cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhƣng khi quy mô đƣợc mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.
c. Công nghệ
Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã đƣợc thực hiện. Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả ngƣời Anh Joan Woodward nhận thấy rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công ty. Bà cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tƣơng thích giữa công nghệ và cấu trúc. Hầu hết các nghiên cứu này, giống nhƣ nghiên cứu của Wooward tập trung vào tiến trình hoặc phƣơng pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác biệt bởi mức độ phức tạp xảy ra so với thƣờng lệ. Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn để sắp xếp tổ chức. Công nghệ có thể đƣợc đo lƣờng bởi: Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó, và khả năng phân tích trƣớc các nhiệm vụ đển biến nó thành thông lệ tức là các tình huống đƣợc chƣơng trình hoá để các nhà quản trị giải quyết vấn đề. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao và khả năng phân tích trƣớc các vấn đề thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thƣờng đối với nhà quản trị, vì thế cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho điều kiện này. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả năng phân tích trƣớc các vấn đề cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chƣơng trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ giới. Có ba loại hình sản xuất đại diện cho 3 loại công nghệ phân biệt theo hƣớng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề mang tính thông lệ (khả năng phân tích trƣớc các vấn đề). Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính đơn chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của ngƣời công nhân nên cơ cấu thích hợp là cơ cấu hữu cơ. Loại thứ hai, sản xuất khối lƣợng lớn, máy móc đã đƣợc tự động hoá để sản xuất một khối lƣợng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ giới. Cuối cùng, loại thứ ba và
nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất chế biến, bao gồm việc sản xuất theo một tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã đƣợc tự động, ngƣời công nhân phải theo dõi về các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý. Nhìn chung, kỹ thuật càng thông thƣờng thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới. Ngƣợc lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu cơ.
d. Môi trường
Môi trƣờng đƣợc xem nhƣ là một ràng buộc cho việc cân nhắc các quyết định quản trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trƣờng ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trƣờng biến động và không chắc chắn.
Mối quan hệ môi trƣờng - cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu trúc tổ chức của họ theo hƣớng mềm dẻo và linh hoạt. Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi mới sản phẩm từ tất cả đối thủ cạnh tranh, quản trị tri thức, và nhu cầu gia tăng của khách hàng về chất lƣợng cao hơn và phân phối nhanh hơn... đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính năng động, linh hoạt. Các tổ chức cơ giới có khuynh hƣớng kém đƣợc trang bị để phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng. Kết quả là nhiều nhà quản trị, nhƣ tại Samsung Electrics, đang tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo hơn và mang đặc tính của tổ chức hữu cơ và Sam sung đã đạt đƣợc sự gia tăng đáng kể về doanh số và lợi nhuận ròng.
7.3. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
7.3.1- Khái niệm
Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận hợp thành một tổng thể để hoàn thành những mục tiêu chung.
7.3.2. Vai trò của phối hợp
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phận hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.
Không có phối hợp, con ngƣời không thể nhận thức đƣợc vai trò của mình trong tổng thể và có xu hƣớng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hƣớng tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu của phối hợp là đạt đƣợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con ngƣời trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tƣơng tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt đƣợc mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thƣờng nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trƣờng luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp. Lawrence và Lorsch còn sử dụng thuật ngữ hoà nhập để chỉ mức độ phối hợp, khi các bộ phận của tổ chức làm việc cùng nhau theo một cách thức thống nhất. Hoà
nhập là cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của công việc mà không làm giảm những sự khác biệt lành mạnh thúc đẩy việc hoàn thành nhiệm vụ. Sẽ có lợi khi bộ phận bán hàng có thể đƣa ra những lời khuyên cho các nhà quáng cáo. Tuy nhiên, nếu những ngƣời bán hàng cứ khăng khăng cho rằng họ là sự bổ xung không thể thiếu của bộ phận quảng cáo thì sự vận hành của cả hai bộ phận bán hàng và quảng cáo đều bị suy yếu đi.
Nhiều nhà quản trị cho rằng sẽ đạt đƣợc sự phối hợp nếu làm đƣợc những điều sau đây:
- Xây dựng đƣợc các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản trị.
- Duy trì đƣợc mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.
- Duy trì đƣợc mối liên hệ giữa tổ chức với môi trƣờng trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ quan quản lý Nhà nƣớc v.v.
Những điều cần đạt đƣợc ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý thông tin và trao đổi thông tin giữa con ngƣời và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn.
7.3.3. Nguyên tắc của sự phối hợp
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcthực hiện phân công công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức thì con ngƣời, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thểthất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Tuy nhiên sự phối hợp phải tuân thủ ba nguyên tắc căn bản là nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.