3. Văn hóa của tổchức tác động đến hoạt động quản trị.
10.3.1.Các kiểu thay đổi tổchức
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ chức. Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải có khả năng để khẳng định hƣớng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phƣơng pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phƣơng pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tƣ duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức của họ. Không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi của các yếu tố môi trƣờng kinh tế, xã hội, tự nhiên… cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để thích ứng. Thách thức đối với các nhà quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải thay đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trƣờng mà chính là khả năng quản trị những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện đƣợc đặc trƣng và bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, tuy nhiên theo cách phân loại của S.Jackson thì việc xác định kiểu thay đổi dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ thay đổi và cách thức thực hiện thay đổi.
Mức độ thay đổi
Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi căn bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thƣờng thì những thay đổi lớn, triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra. Trong khi những thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thƣờng gặp hơn. Nhu cầu cải thiện thành tích một cách liên tục nhằm vƣợt qua đối thủ cạnh tranh là một trong những lý do chung nhất cho những thay đổi nhỏ hoặc những cải tiến trong tổ chức. Khi P&G tạo ra một loại nƣớc cọ sàn mới, họ chỉ cần thực hiện một sự thay đổi nhỏ trong sản xuất và hoạt động bán hàng, và nhờ đó làm tăng khả năng chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm. Những tổ chức thành công thƣờng kết hợp sử dụng những mức độ thay đổi này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để.
Thay đổi triệt để
Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Việc ứng dụng một cơ cấu tổ chức mới, hợp nhất với một tổ chức khác hoặc thay đổi từ một Công ty dịch vụ tƣ nhân sang Công ty phục vụ cộng đồng là những ví dụ cho thay đổi tận
197 gốc hay triệt để. Thay đổi triệt để diễn ra không thƣờng xuyên và thƣờng yêu cầu rất nhiều thời gian dài để hoàn thành. Các tổ chức thực hiện những thay đổi này có thể do xuất phát từ các hoạt động của những thay đổi môi trƣờng, hoặc từ những giảm sút về kết quả hoạt động kéo dài. Hoặc từ những thay đổi quan trọng về nhân sự hoặc sự kết hợp của cả ba yếu tố trên.
Đƣợc phát triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi đƣợc phân chia một cách khái quát thành ba giai đoạn.
Trong giai đoạn 1, phá vỡ hiện trạng, các nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản tổ chức. Mục tiêu hàng đầu trong giai đoạn này là thuyết phục các thành viên của tổ chức về nhu cầu của sự thay đổi và giảm xu hƣớng chống đối lại sự thay đổi.
Trong giai đoạn 2, chuyển đổi hầu hết những thay đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này. Giai đoạn này thƣờng đƣợc mô tả nhƣ một tiến trình thực hiện.
Cuối cùng, trong giai đoạn 3, xây dựng lại là giai đoạn mà sự thay đổi đƣợc củng cố. Một cách lý tƣởng thì một khi những thay đổi đã đƣợc thực hiện nên duy trì và củng cố những kết quả đã đạt đƣợc. Nhƣng con ngƣời lại có xu hƣớng hành xử theo thói quen và thói quen thì rất khó thay đổi. Do vậy, trong giai đoạn xây dựng lại, việc kiểm tra những kết quả theo dự kiến và cung cấp những sự hỗ trợ cho những hành vi mới là vấn đề cơ bản nhằm giảm thiểu sự tái phát những cách thức làm việc cũ.
Thay đổi dần dần
Nhƣ đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ lớn" (big bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngƣợc lại, thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích luỹ của những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này dƣờng nhƣ chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trƣớc đây.
Cách thức thực hiện thay đổi
Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi nhƣ đã trình bày là sự khác biệt về cách thức thực hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trƣớc. Cụ thể là các tổ chức có thể thực hiện những thay đổi triệt để nhằm đối phó lại với một cuộc khủng hoảng hoặc do những ngƣời lãnh đạo có một tầm nhìn mới về viễn cảnh tƣơng lai nên cần phải thay đổi để đón đầu. Tƣơng tự nhƣ vậy, tổ chức có thể thực hiện những sự thay đổi dần dần nhƣ một sự phản ứng lại những sự kiện hoặc chặn trƣớc những xu hƣớng vừa mới chớm hình thành.
Sự kết hợp giữa các mức độ thay đổi và cách thức phản ứng với thay đổi đã hình
198
Hình 10.1 – Các kiểu thay đổi
1. Thay đổi phản ứng lại
Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trƣờng bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trƣờng khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.
Thay đổi phản ứng lại có thể đƣợc thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng mà không phải thực hiện những định hƣớng lại mang tính quan trọng trong chiến lƣợc và các giá trị, thì thay đổi sẽ diễn ra theo cách phản ứng lại và dần dần. Chẳng hạn, khi Citibank lần đầu tiên đƣa vào thực hiện chiến lƣợc mới là sử dụng các máy ATM ở thành phố New York, nó trở thành một sự kiện quan trọng đối với những ngân hàng cạnh tranh. Các máy ATM đã sẵn sàng đƣa vào sử dụng bởi những ngân hàng khác, nhƣng hầu hết các ngân hàng chỉ có một máy đặt trƣớc trụ sở của họ. Citibank đã thiết lập một vài máy ATM và rào khu vực xung quanh ở khu tiền sảnh nhằm cung cấp cho khách hàng sự an toàn và riêng tƣ hơn. Khi giới kinh doanh ngân hàng nhận thức rõ ràng rằng máy ATM giúp giảm chi phí và tăng sự thoả mãn của khách hàng, thì họ đã thực hiện những động thái phản ứng lại bằng cách sử dụng thêm các máy ATM và đặt chúng ở những nơi ít phô trƣơng, nhƣng cho dù vậy thì điều này cũng ít nhiều làm thay đổi cách thức kinh doanh nền tảng của họ.
199 Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của họ và quyết định những thay đổi cơ bản. Khi Durk Jager trở thành Tổng giám đốc của P&G, ông đã cố gắng sáng tạo lại nhằm giúp Công ty cải thiện sự sụt giảm năng lực. Vai trò của ông là làm thức tỉnh văn hoá ù lỳ vảo bảo thủ của Công ty và chuyển dổi nó thành một Công ty có tinh thần kinh doanh hơn. Jager đã thay đổi những tiến trình cơ bản của Công ty nhƣ phát triển sản phẩm mới, thực hiện những nghiên cứu thị trƣờng và ra quyết định nên khuyến mãi sản phẩm nào. Ông đã đóng cửa một số nhà xƣởng và cắt giảm hàng ngàn công việc. Nhiều quản trị viên, những ngƣời đã tồn tại đƣợc qua cuộc chuyển đổi, đã đƣợc thuyên chuyển đến những công việc mới. Những thƣớc đo tài chính mới đƣợc sử dụng nhằm đánh giá sự tiến bộ của Công ty. Không may là những phản ứng của Jager nhằm thực hiện một sự thay đổi triệt để đã không thành công. Một năm sau khi ông bắt đầu những thay đổi, giá chứng khoán của Công ty đã rớt mạnh, 50% trong vòng 6 tháng và Jager đã bị thay thế. Các nhà quản trị của P&G tin rằng một trong những sai làm lớn nhất của Jager là đã cố gắng thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Có vẻ nhƣ ông đã không hiểu đƣợc là tổ chức cần thời gian bao lâu để vạch kế hoạch và cần phải cẩn thận nhƣ thế nào khi thực hiện những sự chuyển đổi triệt để nhƣ vậy.
2. Thay đổi đón đầu
Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm đón trƣớc những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bƣớc vào chu kỳ đầu của một xu hƣớng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thƣờng thực hiện những cải thiện về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Thông thƣờng, sự thay đổi đón đầu diễn ra dần dần và hƣớng đến kết quả từ những sự điều chỉnh và những cải thiện thƣờng xuyên. Đôi khi sự thay đổi đón đầu là không liên tục. Những nhà quản trị có tầm nhìn xa trông rộng trong tổ chức luôn thực hiện những thay đổi cơ bản theo cách đón đầu ngay cả khi những cuộc khủng hoảng không xuất hiện. Và khi không có khủng hoảng thì sự thay đổi càng nên đƣợc hoạch định cẩn thận và thực hiện dần dần.
10.3.2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức
Thay đổi tổ chức có thể không đƣợc định trƣớc và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc có thể đƣợc hoạch định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thƣờng hiếm khi xảy ra mà không có những biến động lớn. Do vậy để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ chức thƣờng nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay đổi. Sự thay đổi thƣờng có trật tự khi nó đƣợc hoạch định. Bản thân tiến trình hoạch định thay đổi đã giúp thuyết phục các thành viên trong tổ chức về nhu cầu của sự thay đổi và lôi kéo họ vào các quyết định về việc làm thế nào để thay đổi.
200 Mức độ và tốc độ thay đổi của môi trƣờng có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tố môi trƣờng quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những yếu tố khác có thể gây áp lực làm tổ chức thay đổi có thể kể đến là sự toàn cầu hoá, sự phát triển của công nghệ và những hành động của những nhân tố quan trọng nhƣ cổ đông, các nhà lập pháp, các tổ chức hiệp hội và những nhóm tổ chức chính trị. Các hoạt động chẩn đoán và đánh giá môi trƣờng đảm bảo cho tổ chức luôn nhận thức đƣợc những thay đổi từ đó. Những thay đổi này cần đƣợc dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hƣởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức để ứng phó.
2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu
Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những gì nó thực sự làm đƣợc. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đƣa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra?
3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức
Mục đích của việc chuẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề trƣớc khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời đƣợc câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hƣớng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trƣớc khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu nhƣ thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không chính thức… thƣờng đƣợc sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Điều quan trọng trong quá trình chẩn đoán là tránh những định kiến chủ quan của những ngƣời có trách nhiệm trong tổ chức. Các tổ chức cũng có thể thuê các nhà tƣ vấn bên ngoài nhằm hỗ trợ cho việc chẩn đoán vấn đề. Ví dụ những vấn đề về quan hệ cá nhân thƣờng yêu cầu phải thu thập những thông tin khá nhạy cảm từ các nhân viên. Các nhà tƣ vấn bên ngoài thƣờng có khả năng hơn trong việc hƣớng dẫn các cuộc phỏng vấn và thuýet minh các dữ liệu một cách ít nhiều hơn các nhà tƣ vấn bên trong Công ty. Thêm vào đó, các nhà tƣ vấn này thƣờng có kinh nghiệm mà tổ chức thiếu trong việc hƣớng dẫn và phân tích các cuộc nghiên cứu thái độ một cách đúng đắn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai
Những nỗ lực thay đổi thành công cần đƣợc hƣớng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tƣơng lai. Một khi các nhà quản trị chƣa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những ngƣời khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn nhân lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
201 Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lƣợc của tổ chức có thể khá phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Trong một tổ chức đƣợc cấu trúc bởi các phòng ban chức năng, mỗi phòng ban phải phát triển một kế hoạch chuyên sâu hơn dựa trên kế hoạch chiến lƣợc chung, và trong các tổ chức cấu trúc theo vùng, kế hoạch cụ thể hơn cho mỗi vùng phải đƣợc phát triển và … Kế hoạch chiến lƣợc nên đƣợc tiếp nhận chỉ sau khi xem xét hàng loạt các phƣơng pháp khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi. Một kế hoạch chiến lƣợc cho sự thay đổi điều phối các mục tiêu của việc thay đổi và mô tả những thƣớc đo cụ thể đƣợc sử dụng nhằm giám sát và đánh giá sự tiến triển của các mục tiêu này. Cuối cùng, kế hoạch chiến lƣợc cung cấp một lịch trình cho việc thực hiện và đánh giá.
a. Thiết lập mục tiêu
Để việc thay đổi đạt hiệu quả, các mục tiêu phải đƣợc thiết lập trƣớc khi các nỗ lực thay đổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục tiêu phải (1) có thể đạt tới một cách thiết thức, (2) đƣợc phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lƣờng đƣợc, (3) hài hoà với các chính sách và mục tiêu chung của tổ chức và (4) có thể đạt đƣợc. Ví dụ, khi việc kinh doanh bánh pizza mang về ở Virginia đòi hỏi cần phải cải thiện tính an toàn của các lái xe, ngƣời ta bắt đầu thu thập các thông tin hệ thống