Mục tiêu của trọng tâm kiểm tra, kiểm soát này là xem xét toàn bộ thành tích hoạt động của tổ chức quản trị về các mặt nhƣ năng suất, hiệu quả, lợi nhuận, phong cách làm việc, chất lƣợng sản phẩm, tính linh hoạt, tính ổn định... của tổ chức. Việc đánh giá thành tích đƣợc căn cứ vào một trong ba phƣơng thức kiểm tra, kiểm soát sau:
Cách tiếp cận mục tiêu tổ chức (Organizational Goals Approach) căn cứ vào những mục tiêu đã vạch sẵn của tổ chức để đánh giá; Cách tiếp cận hệ thống (System Approach) căn cứ vào phƣơng tiện lẫn mục tiêu thực hiện của tổ chức để đánh giá; Cách tiếp cận khách hàng chiến lƣợc (Strategic Constituencies Approach) căn cứ vào khả năng của công ty đáp ứng đƣợc các nhu cầu của khách hàng đến mức độ nào để đánh giá.
179
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1. Khái niệm và ý nghĩa của chức năng kiểm tra 2. Trình bày quá trình kiểm tra
3. Chứng minh kiểm tra là một quá trình phản hồi 4. Thế nào là kiểm tra lƣờng trƣớc, kiểm tra đồng thời 5. Thế nào là kiểm tra thích hợp
180
CHƢƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
10.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột
1. Xung đột
là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tƣ tƣởng, hay tình cảm trái ngƣợc nhau. Khái niệm này hàm ý có ba loại xung đột cơ bản nhƣ sau:
- Xung đột về mục tiêu là tình trạng xảy ra sự xung khắc giữa các cá nhân, các nhóm, các bộ phận hay các tổ chức do sự khác biệt giữa mục tiêu đã định và kết quả đạt đƣợc.
- Xung đột về nhận thức là tình trạng mà các ý tƣởng hay tƣ tƣởng đƣợc lĩnh hội một cách trái ngƣợc nhau .
- Xung đột về tình cảm là tình trạng mà ngƣời ta xung khắc với nhau về tình cảm, tức là ngƣời ta trở nên giận dữ đối với ngƣời khác.
2. Quản trị xung đột
Là sử dụng nhữngbiện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Có khá nhiều phƣơng pháp để các cá nhân hay tổ chức có thể áp dụng để quản trị xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một phƣơng pháp của một cá nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của ngƣời đó.
Quan điềm về xung đột gồm có 3 hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích cực và quan điểm cân bằng.
Quan điểm tiêu cực
Đối với nhiều ngƣời, từ xung đột đƣợc hiểu là những tình trạng tiêu cực nhƣ chiến tranh, sự xâm lƣợc, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay thù địch.quan điểm cua quản trị truyền thông cho rằng, xung đột là điều không mong muốn. Ngƣời ta cho rằng có thể làm giảm hay ngăn ngừa xung đột thông qua sự tuyển chọn huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, mô tả công việc một cách chi tiết, đề ra những nguyên tắc cụ thể và hệ thống khen thƣởng thích hợp. Những tập quán này hiện vẫn đƣợc áp dụng để làm giảm và ngăn ngừa những xung đột không mong muốn.
Sự xung đột bên trong tổ chức có thể trở nên đặc biệt nguy hiểm khi ban lãnh đạo công khai hoặc ngầm trông đợi các nhóm hay cá nhân trong tổ chức tranh đua với nhau. Trong những trƣờng hợp này, sự thành công của một cá nhân hay nhóm có thể là do sự thiệt hại của nhóm hay cá nhân khác. Những nhân viên thƣờng phải đối mặt với tình trạng này sẽ luôn ở trong trạng thái căng thẳng cao độ và phải tìm cách thoát ra khỏi những trạng thái đó.
181 Sự bực bội của nhân viên có thể đƣợc bộc lộ qua những hiện tƣợng tâm lý nhƣ sự thờ ơ, lãnh đạm hay những hiện tƣợng cụ thể nhƣ đi làm trễ giờ vắng mặt hoặc bỏ việc. Trong những tình huống căng thẳng hơn, họ có thể phản ứng bằng những hành động chống đối hay không thân thiện nhƣ ăn cắp hoặc phá hỏng tài sản .
Những xung đột với cƣờng độ mạnh thƣờng dẫn tới những thành kiến hay sự xuyên tạc thực tế. Tình trạng này có thể làm cho ngƣời ta đƣa ra những quyết định mà sẽ làm gia tăng hơn là làm giảm hay giải quyết xung đột. Trong bầu không khi căng thẳng, ngƣời ta thƣờng tập trung vào việc cố gắng đƣa ra quan điểm riêng của mình mà bỏ qua những nhu cầu và quan điểm của ngƣời khác. Do đó việc tìm kiếm chiến thắng trở nên quan trọng hơn là tìm ra những giải pháp có lợi cho cả hai bên. Bởi vậy, những tình cảm tiêu cực có thể xen vào những cố gắng nhằm tìm ra cách giải quyết thích hợp để loại bỏ những nguyên nhân của sự xung đột.
Các thành viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức thƣờng không muốn có sự xung đột nội bộ, bởi họ cho rằng xung đột sẽ làm phƣơng hại đến năng suất và hiệu quả và có thể làm rối loạn hoạt động của tổ chức
Quan điểm tích cực.
Trong nhiều trƣờng hợp , công việc của các nhà quản trị và các nhóm là cần hình thành một nhận thức tích cực về xung đột. Các nhân viên và nhóm có thái độ tích cực đối với xung đột có thể coi tình trạng xung đột nhƣ là một sự kích thích, hấp dẫn và thách thức đối với tổ chức. Sự xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọn lựa tốt nếu nó không đƣợc tiến hành với mục đích giành ƣu thế của một số ngƣời để chống lại những ngƣời khác. Thực vậy, xung đột có thể khuyến khích sự tìm kiếm những nguyên nhân dẫn tới sự khác biệt về quan điểm và đƣa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết chúng.Vì vậy, phƣơng pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại tính sáng tạo, đổi mới và sự tiến bộ trong tổ chức. Bằng cách cung cấp đầy đủ những thông tin về tình hình hoạt động của tổ chức cho nhân viên, các nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên đƣa ra ý kiến tranh luận của họ đối với các mục tiêu của tổ chức.
Quan điểm cân bằng.
Thái độ của số đông mọi ngƣời đối với sự xung đột là không phủ nhận, song cũng không tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là không thể tránh đƣợc và có thể xảy ra vào những thời điểm cần thiết. Đa số các xung đột cần đựoc ngăn chặn, nhƣng có một số cần đƣợc chấp nhận và quản lý. Những xung đột cần phải đƣợc quản lý chặt chẽ bao gồm những mâu thuẫn giữa các công nhân, giữa các nhà quản trị với cấp dƣói, giữa các nhóm, phòng ban và giữa tổ chức với các nhóm bên ngoài nhƣ các nhóm khách hàng quan trọng, các nhà cung ứng và các cơ quan chính phủ. Đa số những nhân viên tích cực đều có quan điểm cân bằng về xung đột. Thông qua sự quản lý thích hợp, tổ chức có thể tối thiểu hóa những tác động tiêu cực và tối đa hóa những tác động tích cực của xung đột.
182
10.1.2. Sự xung đột về vai trò
Đa số những xung đột mà các thành viên của tổ chức gặp phải đều thuộc hình thức xung đột về vai trò hay sự mơ hồ về vai trò. Xung đột về vai trò có thể xảy ra khi một ngƣời phải chịu những áp lực mạnh mẽ và trái ngƣợc nhau. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vai trò là một tập hợp những nhiệm vụ và công việc mà một cá nhân đƣợc tổ chức hay những ngƣời khác kỳ vọng sẽ hoàn thành tốt đẹp. Một Ngƣời thƣờng giữ khá nhiêu vai trò cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức, tại nơi làm việc trong xã hội và tại nhà. Chẳng hạn,vai trò của một ngƣời công nhân trong công ty là vận hành thiết bị, hợp tác và giúp đỡ các đồng nghiệp... Đối với xã hội anh ta giữ vai trò là một công dân, một ngƣời bạn...,còn với gia đình anh ta giữ vai trò làm chồng, làm cha v.v ...
Trong trƣờng hợp những khó khăn gặp phải khi cố gắng thực hiện vai trò vƣợt quá khả năng của một ngƣời thì có thể dẫn đến sự xung đột về vai trò. Đối với một số ngƣời, sự không hiểu rõ vai trò của họ có thể gây ra những căng thẳng và lo lắng nghiêm trọng hơn nhiều so với những xung đột vai trò tiềm tàng. Sự mơ hồ về vai trò bao gồm một hay một số trong những trạng thái sau:
Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới.
Không hiếu rõ hay bị nhầm lẫn về những hoạt động cần tiến hành để hoàn thành.
Không tin chắc vào những hệ quả gắn liền với công việc nhƣ tăng lƣơng, thăng chức.
1- Những kỳ vọng đối với vai trò
Những kỳ vọng đối với vai trò là những suy hy vọng của những ngƣời khác về những gì mà một cá nhân nên hay không nên làm. Khi những kỳ vọng về vai trò không rõ ràng thì cá nhân có thể bị lâm vào tình trạng mơ hồ về vai trò. Các thành viên thuộc một vai trò tập thể có thể chịu sự tác động bởi những hành động của ngƣời khác và ngƣợc lại hành động của họ cũng tác động đến những ngƣời khác. Một cá nhân có thể phải hòan thành nhiệm vụ trƣớc khi có thể giữ vai trò của riêng họ.
Các thành viên khác cũng có thể gây áp đối với ngƣời đang đảm nhiệm một vai trò để đáp ứng những kỳ vọng của họ. Áp lực có thể đƣợc tạo ra thông qua một số hình thức nhƣ khen thƣởng, kỷ luật, bắt buộc, trực tiếp hay gián tiếp. Trong thực tế một cá nhân có thể vừa là ngƣời chịu áp lực từ sự kỳ vọng của ngƣời khác, đồng thời vừa là ngƣời gây áp lực với những ngƣời khác.
2- Phân đoạn vai trò
183
Những nỗ lực của một hay nhiều ngƣời để tác động đến hành động của ngƣời đang giữ một vai trò.
Những phản ứng của ngƣời giữ vai trò nhằm tác động đến những kỳ vọng tƣơng lai của các thành viên khác đối với anh ta
Chẳng hạn, những kỳ vọng của nhà quản trị đƣợc biến thành áp lực và chuyển đến ngƣời nhân viên. Trong những bối cảnh cụ thể, ngƣời nhân viên có thể biểu lộ bằng những phản ứng tình cảm mạnh mẽ, hay phản ứng vật chất nhƣ tăng huyết áp hoặc phản ứng về nhận thức nhƣ từ chối không tuân theo.
Phản ứng tình cảm là sự cảm nhận đối với áp lực nhƣ sự giận dỗi, vui mừng, sự thất vọng, chán nản, sự thúc đẩy tích cực v.v...Phản ứng nhận thức là những suy nghĩ về áp lực. Những tình cảm và suy nghĩ này tác động đến cách thức mà ngƣời nhân viên phản ứng đối với áp lực của nhà quản trị. Phản ứng tạo ra sự phản hồi tới nhà quản trị và tác động đến những kỳ vọng tƣơng lai của ông ta đối với ngƣời nhân viên .