3. Văn hóa của tổchức tác động đến hoạt động quản trị.
CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG
Mckinsey Quarterly tiến hành cuộc diều tra này từ tháng 7 - 2009 và đã nhận đƣợc phản hồi của 1.653 nhà quản trị trên khắp thế giới. Kết quả điều tra cho thấy, hầu hết các nhà quản trị đang đáp ứng tốt những đòi hỏi của nền kinh tế trong cuộc khủng hoảng hiện nay.
Trong cuộc điều tra này, các nhà quản trị - từ giám đốc và các CEO tới các quản trị viên trung gian đƣợc hỏi liệu cuộc khủng hoảng có đem tới sự thay đồi nào trọng vai trò nghề nghiệp
215 của họ và nếu có thì ánh hƣởng nhƣ thế nào, cũng nhƣ cách họ sử dụng thời gian cho công việc. Họ cũng dƣợc hỏi về mức dộ áp lực, cả tâm lý và thể chất mà họ phải gánh chịu và nguyên nhân của nó; yêu cầu đánh giá hiệu quả công việc bản thân cũng nhƣ thƣợng cấp, và chỉ ra những năng lực có thể giúp giải quyết những vấn đề nảy sinh trong điều kiện mới của nềnkinh tế.
Trong số đó, gần 40% chịu nhiều trách nhiệm hơn mà không có thêm khoản phúc lợi nào. Nhƣng dù áp lực gia tăng, hầu hết đều nói họ vẫn có thể đảm nhiệm đƣợc, đồng thời cho rằng công việc của họ thú vị, có ý nghĩa hơn thời điểm trƣớc khủng hoảng và tỏ ra hài lòng với thành quả bản thân ít nhất ở một mức độ nào đó. Tuy vậy, khá ít ngƣời có ấn tƣợng tốt với công việc của cấp trên trực tiếp. Các quản trị viên trung gian lại tỏ ra ít mong muốn ở lại với công ty hiện tại, ít nhiệt tình với công việc, ít hài lòng với thành quả công việc của mình và càng ít hài lòng với những gì cấp trên làm.
Khối lượng và chất lượng công việc
Hơn 80% trong số họ nói rằng tình hình lài chính của công ty mình trở nên tồi tệ hơn là kết quả tất yếu của cuộc khủng hoảng. Cũng không có gì ngạc nhiên khi rất nhiều ngƣời cho biết công ty mình đang giảm chi phí hoạt động, hoặc lên kế hoạch làm rất nhiều việc trong năm 2009, và một nửa số đó là những nỗ lực để giảm vốn đầu tƣ và tăng hiệu suất công việc. Các nhà quản trị đang làm việc vất vả hơn - 55 giờ/tuần so với mức 45 giờ trƣớc khủng hoảng. Hai phần ba dành nhiều thời gian hơn để giám sát và chỉ đạo trực tiếp. Hơn một nửa số nhà quản trị cảm thấy hài lòng với công việc nói họ dành thời gian làm thêm để động viên nhân viên - so với 30 % của số nhà quản trị không hài lòng với công việc. Bốn phần mƣời dành thêm thời gian để ứng phó với các vấn đề nảy sinh bất ngờ và tiếp cận khách hàng, nhà cung cấp hay các cổ đông.
Ngay cả những nhà quản trị dành thêm thời gian đề động viên nhân viên cũng không luôn làm theo đúng cách hiệu quả nhất. Họ thƣờng chỉ nói về những giá trị và phƣơng hƣớng phát triển của công ty về tình hình tài chính, một số ít nhắc tới quyền lợi của nhân viên hoặc cố gắng thiết lập những mối quan hệ cá nhân với thuộc cấp. Có thể thấy nhƣ thế là không đủ để động viên các quản trị viên trung gian khi họ phải đối mặt với những trách nhiệm mới, các chƣơng trình giảm biên chế... trong một môi trƣờng không có gì là chắc chắn.
Cần trang bị kỹ năng sống
Chỉ số ít (44% nhà lãnh đạo, 39% nhà quản trị cấp cao và 30% nhà quản trị cấp trung) cho rằng họ đƣợc chuẩn bị tốt để đối phó với khủng hoảng. Đặc biệt, khá nhiều ngƣời nghĩ họ không hề đƣợc chuẩn bị để đối đầu với tình hình này. Vậy liệu có mối liên hệ nào giữa mức độ hài lòng và các năng lực mà các nhà quản trị cho là cần thiết? Khả năng đối phó với những bất trắc, cái nhìn thực tế và khả năng ra những quyết định quyết đoán đƣợc lựa chọn bởi đa phần quản trị viên không hài lòng với công việc của mình hay thậm chí là không quan tâm tới vấn đề. Bên cạnh đó, những ngƣời đƣợc chuẩn bị tốt lại cho rằng mối quan hệ tốt với thuộc cấp, đồng sự, khách hàng cũng nhƣ khả năng truyền cảm hứng và làm việc nhóm mới là chìa khóa giải quyết vấn đề.
216
Làm tốt hơn thượng cấp?
Hầu nhƣ tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao đều hài lòng với công việc của họ trong việc đề ra chiến lƣợc. Tuy vậy, khá ít ngƣời hài lòng với kết quả đạt đƣợc trong việc phát triển, duy trì và thu hút tài năng hay phát triển lớp lãnh đạo kế cận - yếu tố quan trọng giúp các công ty phát triển sau cuộc khủng hoảng.
Mức độ hài lòng thấp rõ rệt khi các nhà quản trị tự đánh giá toàn diện công việc bản thân. Chỉ 26% các nhà quản trị cấp cao và 17% quản trị viên trung gian hoàn toàn hài lòng về những gì đã làm. Nhìn chung, đa số chỉ hài lòng đôi chút với công việc.
Hơn nữa mức hài lòng với công việc của thƣợng cấp lại giảm một cách đột ngột. 20% các nhà quản trị cấp cao và 30% quản trị viên trung gian không vừa ý với công việc của cấp trên - điều này chỉ ra sự thiếu liên kết giữa họ với công ty. . .
Middle managers get hit
Nỗ lực giảm chi phí bao gồm cả việc cắt giảm nhân sự đã tăng gánh nặng trách nhiệm lên đội ngũ quản trị viên, nhƣng lại không tỉ lệ thuận với cơ hội thăng tiến. Thay đổi này cộng với mức quan tâm ít ỏi mà hầu hết các công ty dành cho việc động viên cá nhân, và một vài khác biệt khác nữa giữa quản trị viên trung gian với các cấp lãnh đạo cao hơn, có thể lý giải tại sao lại có sự chia cách lớn đến vậy trong các tổ chức.
Thật vậy, 27% quản trị viên trung gian (so với 18% của tổng thể) nói họ thấy vị trí hiện tại kém thú vị và ý nghĩa hơn thời điểm trƣớc khủng hoảng. Và cũng chỉ 36% quản trị viên trung gian (so với 52% tổng thể) cho biết họ muốn ở lại nhiệm ở hiện nay thêm hai năm nữa. Điều này hoàn toàn phù hợp với mức độ nhiệt tình của họ với vị trí và vai trò hiện tại cũng nhƣ những áp lực họ phải gánh chịu. Dù vậy đáng chú ý là gần 80% các nhà quản trị cảm thấy vai trò của họ là hợp lý hay có ý nghĩa hơn trƣớc khủng hoảng, và ít nhất có một chút thiện cảm với các ông chủ công ty.
Căng thắng - áp lực đến từ đâu?
Hầu hết đều đối phó khá tốt với khả năng gây ra căng thẳng của cuộc khủng hoảng. Gần 20% nói hầu nhƣ chẳng có thay đổi gì trong áp lực công việc của họ. Hơn 50% cho rằng áp lực có tăng, nhƣng họ có thể sống chung với nó trong thời gian dài. Tuy nhiên, một phần năm nói rằng họ thực sự lo lắng về vấn đề này. .Hơn một phần tƣ các quản trị viên trung gian lo lắng về áplực. Có sự khác biệt giữa họ và các đồng sự cấp cao hơn trong việc chỉ ra các nguyên nhân gây ra áp lực. Nhƣng xét về tổng thể, tất cả đều bận tâm về tình trạng của công ty hơn là của bản thân.
Hơn 20% chỉ ra rằng: Họ nhận thấy nguy cơ đối với sự nghiệp bản thân, và cảm thấy khó khăn để lên tiếng trong các quyết định quan trọng khi quan điểm của họ khác với quan điểm thƣợng cấp.
217 Thêm vào đó, một vài nguyên nhân có thể quan trọng hơn đối với những ngƣời không hài lòng về công việc: sự thiếu linh hoạt trong hoạt động của tổ chức, việc cắt giảm chi phí xoay vòng, không yên tâm về công việc...
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Theo bạn, trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay, tại sao các quản trị viên cấp trung ít hài lòng với công việc bản thân, và càng ít hài lòng với công việc của cấp trên.
2. Các quản trị viên trải nghiệm các điều gì trong thời kỳ khủng hoảng?
3. Theo bạn, các quản trị viên cần đƣợc chuẩn bị thêm các kỹ năng gì để đối phó tốt hơn với khủng hoảng?
TÌNH HUỐNG 4
Bạn với cƣơng vị là giám đốc một công ty, những công việc đƣợc đề cập dƣới đây, bạn sẽ trực tiếp giải quyết những công việc nào? Những công việc nào bạn giao cho thuộc cấp của bạn? Hãy giải thích?
1. Cùng với một cộng sự, đến thăm ngƣời phụ trách bộ phận quảng cáo để cho anh ta thấy rằng ban lãnh đạo có quan tâm đến anh ta ?
2. Quyết định có tạo nên một chức vụ mới hay không ?
3. Duyệt một khoảng chi thông thƣờng của một ngƣời cộng sự ?
4. Xem những báo cáo hằng tháng để biết trong lĩnh vực mà mình phụ trách công việc đã tới đâu ?
5. Quyết định các khoảng chi trong lĩnh vực mà mình phụ trách ? 6. Chất vấn một ngƣời đến xin việc ( do cấp trên giới thiệu ) 7. Dự một cuộc họp để nắm những phát triển mới nhất về kỹ thuật
8. Gặp một chuyên gia bên ngoài để thoả thuận về một phƣơng án chia lợi nhuận. 9. Giải thích cho một cán bộ biết vì sao anh ta đƣợc tăng lƣơng
10.Hỏi một cán bộ xem anh ta nghĩ gì về ý kiến của bạn về công tác của anh ta phụ trách 11.Đãi cơm ngƣời đại diện một doanh nghiệp cung cấp hàng quan trọng mà bạn đang
giao dịch.
12.Nói chuyện với phòng thƣơng mại về kế hoạch mục tiêu của công ty.
TÌNH HUỐNG 5
Sau một thời gian nắm giữ vị trí gần nhƣ độc quyền trên thị trƣờng máy photocopy, công ty Xerox đã thực hiện nhiều thay đổi lớn nhằm cũng cố vị trí là nhà cung cấp máy photo chính trên thị trƣờng. David T Keams, tổng giám đốc điều hành công ty đã nhấn mạnh đến việc cắt
218 giảm chi phí, cải tiến phƣơng thức phục vụ khách hàng, và đảm bảo chất lƣợng 100% trong tiến trình sản xuất. Thêm vào đó công ty cũng nổ lực đáng kể để đƣa ra các máy photo với tính năng mạnh hơn và tung ra các sản phẩm mới.
Sáng lập công ty Xerox là doanh nhân Joseph C.Wilson. Ông đã mở rộng công ty của ông bằng cách mua bằng sáng chế phƣơng pháp photo của Carlson vào năm 1947 và nắm giữ độc quyền. Công ty đã tung ra thị trƣờng máy photocopy đầu tiên năm 1959 và đến trƣớc năm 1972 doanh số của công ty đã đạt đƣợc 2,4 tỉ đô la.
Năm 1968.C. Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành Xerox. Để đối phó với việc tăng trƣởng nhanh của công ty, Mc.Cọlough bắt đầu thiết lập một hệ thống kiểm soát và các qui định của công ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty. Lúc bấy giờ, những nổ lực trên bị chỉ trích là tốn kém chi phí và đƣa công ty đến chỗ quan liêu trì trệ và việc phát triển sản phẩm thì bị trì hoãn quá lâu. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục phát triển và doanh số của nó vẫn còn nằm trong số những công ty có doanh số cao nhất.
Dƣới quyền quản trị của Mc.Colough, công ty đã có quyết định là không nhập máy photocopy tốc độ chậm từ Fuji-xerox (chi nhánh của một công ty Nhật Bản). Thay vào đó, Mc.Colough đã phát triển kiểu máy tƣơng tự nhƣ vậy tại Mỹ & năm sau đó, sau một số thất bại trong nghiên cứu phát triển, cuối cùng Xerox cũng phải nhập máy từ chi nhánh Fuji. Trong lúc đó những đối thủ cạnh tranh Nhật nhƣ Canon đã có chỗ đứng vững chắc trong thị trƣờng thu nhập thấp. Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển những thế hệ máy photo có tốc độ vừa và nhanh, tập trung vào những mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM và Kodak. Những nổ lực đó đã giúp cho Xerox giữ đƣợc thị phần gần 40% trong thị trƣờng máy tốc độ trung bình và cao.
Khi đó Mc.Colough cũng bắt đầu thâu tóm các công ty kỹ thuật cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp máy tính điện tử, nhƣng hầu nhƣ không đạt đƣợc thành công đặc biệt nào. Trung tâm nghiên cứu của công ty Xerox đã có một số cải tiến sản phẩm và phát triển đƣợc nhiều kỹ thuật căn bản sử dụng cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, tuy nhiên Xerox đã không đầu tƣ vốn vào những công nghệ mới này. Thay vào đó những ngƣời đứng đầu công ty hình thành hai bè phái và cuộc "chiến tranh lạnh" đã nổ ra giữa họ. Một nhóm gồm những nhà quản trị cấp cao của Xerox tại Rochester, và phe khác là nhóm các chuyên gia máy tính tại West Coast. Cung cách quản trị của hai nhóm này rất khác biệt, bởi vì nhóm những nhà quản trị cấp cao có cách làm việc hành chánh - quan liêu, mệnh lệnh và nhóm chuyên gia thích "phận quyền quản trị" hơn. Theo những nhà điều hành tiền nhiệm của Xerox, sự khác biệt này tất dẫn đến "xung đột và tê liệt tổ chức".
Khi Keams lên vị trí chủ chốt điều hành công ty, ông khám phá ra rằng các đối thủ cạnh tranh Nhật có mức chi phí sản xuất chỉ bằng 40 - 50% so với Xerox vì vậy họ dễ dàng đặt giá thấp dƣới giá Xerox. Hơn thế nữa, thu nhập ròng của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị chiếm mất thị phần và do giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác. Keams đã khôi phục lại
219 phong cách quản trị tự do hơn và phân quyền quản trị nhƣ đã từng tồn tại trƣớc đây. Thực thi chƣơng trình "chất lƣợng là sống còn", bắt đầu từ năm 1980 hơn 100.000 công nhân đã quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm và đã hiểu phải luôn làm thỏa mãn khách hàng. Số sản phẩm hỏng trong tiến trình sản xuất tại các nhà máy chính giảm xuống hơn 50%, chất lƣợng sản phẩm của Xerox đã đạt đƣợc gần nhƣ sản phẩm của các đối thủ Nhật. SỐ lƣợng những nhà cung ứng cho Xerox đã giảm xuống tù 5.000 còn lại 350 nhà cung ứng, và bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với những nhà cung ứng còn lại này, Xerọx đã giảm thiểu đáng kể số hàng chất lƣợng kém. Số cấp quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn đƣợc giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn và công nhân đƣợc tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công việc của công ty. Với những cố gắng nâng cao chất lƣợng, Xerox đã nhận đƣợc huy chƣơng vàng về chất lƣợng sản phẩm vào năm 1989 và công ty thực sự đã trở thành ngƣời dẫn đầu về chất lƣợng. Hơn thế nữa thị phần của Xerox đã và đang tăng lên. Công ty cũng đã quyết định hƣớng sang lĩnh vực phi sản xuất, mà lĩnh vực này không đòi hỏi nhiều nổ lực của các chuyên gia sản xuất và các nguồn lực có liên quan cũng nhƣ ít có đối thủ cạnh tranh hơn. Công ty đã cho ra đời công ty dịch vụ tài chính Xerox. Công ty dịch vụ này hoạt động thành công và nó chính là nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu và phát triển. Nhờ điều này, Xerox sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các máy photo Nhật trên thị trƣờng máy tốc độ trung bình và cao. Thêm vào đó nó cũng để mắt đến Kodak, công ty đã mua phần kinh doanh máy photo của IBM và nó đang cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trƣờng máy photo tốc độ cao.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Có những nhận tố môi trƣờng vĩ mô và vi mô nào đã ảnh hƣởng đền công ty Xerox? Hãy phân tích nhân tố nào ảnh hƣởng thuận lợi và nhân tố nào là bất lợi.
2. Xerox đã đƣa ra biện pháp gì để quản trị những ảnh hƣởng do môi trƣờng vĩ mô và vi mô.
3. So sánh và đối chiếu hai phong cách quản trị của hai nhóm: các nhà quản trị cấp cao và các chuyên gia trong thời Mc.Colough và Keams.
TÌNH HUỐNG 6