3. Các phương pháp giáo dục
8.4.1.Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
1. Khái niệm nhu cầu, động cơ
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong đƣợc đáp ứng nó.
Việc thoả mãn nhu cầu có thể đƣợc đáp ứng qua nhiều phƣơng thức khác nhau: Cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con ngƣời
160 Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động nhất định của con ngƣời, nó buộc con ngƣời phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phƣơng thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu thoả mãn nhu cầu của mình
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con ngƣời nhằm đáp ứng những nhu cầu đặt ra của con ngƣời. Thuật ngữ động cơ dùng để chỉ các xu hƣớng các ƣớc mơ, nhu cầu nguyện vọng của con ngƣời thúc đẩy con ngƣời hành động.
Động cơ xuất phát từ nhu cầu nhƣng để có nhu cầu thì phải đảm bảo nhu cầu có tính hiện thực và chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng xung quanh. Động cơ là những yếu tố thúc đẩy con ngƣời hành động nhằm thực hiện nhu cầu,ƣớc mơ.
2. Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy a. Cách tiếp cận truyền thống
Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự đƣợc bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lƣơng đã quan niệm con ngƣời là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm đƣợc trả lƣơng cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm, theo đó nhân viên đƣợc trả lƣơng dựa theo số lƣợng và chất lƣợng công việc đã hoàn thành.
b. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người
Bắt đầu đƣợc ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, những phần thƣởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn đƣợc làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dƣờng nhƣ quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên công nhân đƣợc nhìn nhận với tƣ cách là con ngƣời, và khái niệm con ngƣời xã hội ra đời từ đó.
c. Cách tiếp cận nguồn nhân lực
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con ngƣời kinh tế và con ngƣời xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đƣa ra cách nhìn toàn diện về con ngƣời. Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con ngƣời là một thực thể phức tạp và đƣợc thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
d. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy.
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy đƣợc thể hiện qua ba học thuyết. Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cƣờng về động cơ thúc đẩy.
3. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy. a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn.
161 Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu nhƣ ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội...
Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời khác, đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị ...
Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hƣớc...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh,an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi đƣợc thỏa mãn và nhƣ vậy nó là động lực thúc đẩy con ngƣời - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là họ phải hiểu ngƣời lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
162
Hình 8.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
b. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. - Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. (2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội Maslow, đó là đƣợc chấp nhận tình yêu, bạn bè ... Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
163 Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
c. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ đƣợc động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trƣờng hợp (nhân tố) mà họ không đƣợc động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thƣờng của chúng ta. Chúng ta thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn đƣợc gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn đƣợc gọi là các nhân tố duy trì hay lƣỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ nhƣ hệ thống phân phối thu nhập ở một tổ chức nếu đƣợc xây dựng không tốt sẽ tạo cho ngƣời lao động sự bất mãn, song nếu nó đƣợc xây dựng đúng thì chƣa chắc tạo ra cho ngƣời lao động sự thỏa mãn.
Hình 8.2 So sánh thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và Thuyết hai nhân tố của Herzberg
164 Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phƣơng diện sau:
1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
d. Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống nhƣ các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con ngƣời, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tƣơng tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (đƣợc tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con ngƣời cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng ngƣời khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu nhƣ quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con ngƣời sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con ngƣời có xu hƣớng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tƣ cho tƣơng lai nhiều hơn.
e. Thuyết hy vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy đƣợc rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt đƣợc mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc sẽ đƣợc xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, đƣợc nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con ngƣời
165 đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành đƣợc những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể đƣợc phát biểu nhƣ sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi nhƣ bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con ngƣời phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trƣờng hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tƣơng tự, một ngƣời có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con ngƣời và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).
f. Thuyết về sự công bằng
Ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần thƣởng của họ với những ngƣời khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
(1) Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.
(3) Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng.
Một điều khó khăn là ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Khi đối mặt với sự không công bằng ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi ngƣời lao động không có ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là ngƣời lao động nhận đƣợc bao nhiêu mà là công bằng đƣợc nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
g. Thuyết động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton
Vấn đề động cơ thúc đẩy rất phức tạp. Trong thực tế, những yếu tố thúc đẩy con ngƣời thay đổi theo nhóm ngƣời, các cá nhân và tình huống cụ thể. Arch Patton đã xác định đƣợc những động lực thúc đẩy rất quan trọng trong hoạt động quản trị.
166
Sự thử thách trong công việc. Một ngƣời, trƣớc khi có một vị trí chính thức, thƣờng phải trải qua thời kỳ thử thách. Nhƣng khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con