Mức độ phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hƣởng đến tất cả các chính sách quản trị. Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ
tập trung hay phân quyền cần đƣợc xác định đúng. Một vài nhân tố có thể ảnh hƣởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các quyết định. Đó là :
a. Giá trị của quyết định.
Giá trị có lẽ là nhân tổ quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá. Một quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thƣờng đƣợc đƣa ra bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Tribeco đƣợc đƣa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể đƣợc thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, nhƣ danh tiếng của công ty trong cộng đồng dân cƣ địa phƣơng, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên.
b. Sự đồng nhất của các chính sách.
Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức. HọÏ muốn đảm bảo cho từng khách hàng phải đƣợc đối xử một cách công bằng về chất lƣợng, giá cả, tín dụng, giao hàng và dịch vụ.
Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài chính. Chúng cũng cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ phận trong tổ chức.
c. Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên tập trung hay phân tán. Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen tiêu biểu cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những giá trị có ảnh hƣởng lớn đến văn hoá tổ chức của công ty Penney. Mọi ngƣời trong công ty đƣợc đối xử nhƣ một cá nhân. Nhân viên đƣợc khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà những quyết định này sẽ ảnh hƣởng đến họ, và việc giãn thợ đƣợc tránh bằng mọi giá. Sự trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc biệt nhất. Ở Penney phân tán quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhƣng tập trung hoá quyền lực về tài chính. Công ty Pepsi có văn hoá rất khác biệt, phản ảnh những kỳ vọng của công ty để bắt kịp Coca-cola trong việc chia sẻ thị trƣờng nƣớc giải khát nhẹ. Những nhân viên nào không thành công sẽ bị cho thôi việc. Thậm chí những buổi dã ngoại của công ty cũng thể hiện những trò chơi với sự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phải cố gắng chiến thắng bằng mọi giá. Mọi ngƣời biết văn hóa của tổ chức là lựa chọn sự căng thẳng để tạo dựng những điều mới mẻ hoặc là phải rời bỏ công ty. Ở công ty Pepsi, mỗi nhà quản trị nhãn hiệu chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Việc phân tán quyền ra quyết định tạo cho những quyết định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình trong công ty.
d. Năng lực của các nhà quản trị.
Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một sự cung cấp tƣơng xứng của những nhà quản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền. Nhiều tổ chức tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng
lực quản trị. Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm này đƣơng nhiên là chi phí thấp, và xem đây nhƣ là chi phí để đào tạo các nhà quản trị.
e. Cơ chế kiểm soát.
Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tƣởng về sự phân quyền nhƣ Dupont, GE, và Maniott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế để phù hợp với những mong muốn. Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu thập một ít dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đang có ngƣời ở, doanh thu, số lƣợng bữa ăn phục vụ, và số lƣợng khách trung bình đã ăn và uống. Phân tích những dữ liệu này giúp các nhà quản trị kiểm soát đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của khách sạn và so sánh nó với hoạt động của những khách sạn khác trong chuỗi khách sạn của công ty. Nếu hoạt động của khách sạn không ở trong những đƣờng hƣớng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải chẩn đoán tình huống.
f. ảnh hưởng của môi trường.
Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hƣởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức. Ví dụ ở một số quốc gia những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lƣơng, thời gian làm việc và thuê mƣớn đã tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê mƣớn nhân viên. Công đoàn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hƣởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong nhiều tổ chức. Khi công đoàn đại diện cho nhân viên trong thoả ƣớc lao động, những nhà quản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán những thƣơng lƣợng về lao động. Nhƣng khi công đoàn vùng-hoặc công đoàn địa phƣơng đại diện cho ngƣời lao động trong từng bộ phận khác nhau, những nhà quản trị cấp cao có thể phân tán quyền thƣơng lƣợng từng khoản mục trong hợp đồng lao động đối với những nhà quản trị bộ phận. Mặt khác trong môi trƣờng quản trị thƣờng xuyên biến đổi thì các nhà quản trị cần phải phân quyền nhiều hơn và ngƣợc lại các nhà quản trị có thể áp dụng hình thức tập quyền trong môi trƣờng ít biến đổi
Bảng7.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tập quyền và phân quyền
Tập quyền Phân Quyền
Môi trƣờng ổn định
Những nhà quản trị cấp thấp hơn thiếu khả năng và kinh nghiệm ra quyết định
Những nhà quản trị cấp thấp hơn không sẵn lòng tham gia làm quyết định
Quyết định rất quan trọng
Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng/phá sản
Môi trƣờng phức tạp và biến động
Những nhà quản trị cấp thấp hơn có khả năng và kinh nghiệm ra quyết định
Những nhà quản trị cấp thấp hơn muốn tham gia làm quyết định
Quyết định kém quan trọng