Tình hình cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản: đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Mô hình năm năng lực của M.Porter được thể hiện như sau:
Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
(Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”, chủ biên: PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền, NXB Lao động – Xã hội, 2002)
Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược.
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp
Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới
Sức mạnh mặc cả của khách hàng
Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế Nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế
a) Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ sau bán hàng. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí.
Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh. Đó là hoạt động cung ứng hàng hóa, dịch vụ trên thị trường, thị phần của đối thủ, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực tài chính, bộ máy quản trị và nhân lực, hệ thống thông tin, nề nếp tổ chức,…
Có ba nhân tố quan trọng tạo nên mức độ cạnh tranh trong ngành là: Cơ cấu cạnh tranh, tình hình nhu cầu và rào cản rút khỏi ngành kinh doanh.
Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và mức độ lớn mạnh của các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác lực cạnh tranh khác nhau, thay đổi từ phân tán đến hợp nhất. Một ngành phân tán với nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, không có doanh nghiệp nào nắm quyền thống trị sẽ dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá kéo theo lợi nhuận thấp. Ngược lại, một ngành hợp nhất có sự phụ thuộc tương đối giữa các công ty cùng ngành, trong đó có một hoặc một nhóm doanh nghiệp nắm quyền thống trị dẫn tới mức độ cạnh tranh phức tạp hơn, khó có thể dự đoán và xác định rõ nét. Đối với cơ cấu hợp nhất, bất kỳ hoạt động cạnh tranh nào của một doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp khác trong ngành. Và sự cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất.
Tình hình nhu cầu thị trường nếu tăng lên sẽ làm giảm áp lực cạnh tranh lên mỗi doanh nghiệp và là cơ hội để các doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình. Ngược lại, nhu cầu giảm thì áp lực cạnh tranh càng cao và thách thức càng lớn.
Rào chắn rút lui khỏi ngành càng cao thì một doanh nghiệp muốn rút lui sẽ càng phải chịu nhiều tổn thất. Những rào chắn này có thể là:
Những ràng buộc với nhà nước.
Giá trị tài sản thu hồi thấp do tính chuyên môn hóa hoặc đã lỗi thời.
Mức độ hội nhập theo chiều dọc quá cao.
Trở lực tình cảm do gắn bó với ngành quá lâu.
Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại càng cao thì thách thức đối với doanh nghiệp càng lớn. Khi mà doanh nghiệp không còn đủ năng lực để cạnh tranh nữa mà muốn rút lui khỏi ngành thì rào cản rút lui lại ngăn cản họ rời ngành. Đây cũng là một thách thức đối với các đối thủ hiện tại. Sau khi phân tích mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại, doanh nghiệp sẽ biết được rằng áp lực cạnh tranh của ngành là cao hay thấp. Từ đó, doanh nghiệp cũng có thể định hướng được rằng mình sẽ làm gì để đương đầu hay giảm thiểu, lẩn tránh những thách thức đó.
b) Sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ là yếu tố cạnh tranh làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp hiện tại do doanh nghiệp mới đưa vào khai thác năng lực kinh doanh mới, tiên tiến hiện đại với mong muốn giành được thị phần trên thị trường. Khả năng cạnh tranh này phụ thuộc vào hàng rào ngăn cản doanh nghiệp muốn tham gia ngành cao hay thấp. Hàng rào này bao gồm:
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: Lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên. Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ những doanh nghiệp hiện có.
Sự trung thành của khách hàng: Sự trung thành của khách hàng là nhờ quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiên trong ngành. Sự trung thành của khách hàng tạo ra một hàng rào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành đó. Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và thường
cần thời gian lâu dài. Đầu tư để xây dựng một thương hiệu mới đặc biệt rủi ro bởi vì có thể sẽ mất tất cả nếu như việc gia nhập ngành thất bại.
Yêu cầu vốn: Yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một hàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn đó cần dùng cho nhu cầu quảng cáo hoặc nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi. Vốn cần thiết không chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho những hoạt động như bán chịu cho khách, dự trữ kho hoặc bù đắp lỗ khi mới khởi nghiệp.
Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi phí chuyển đổi có thể bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, chi phí những thiết bị phụ trợ mới, chi phí và thời gian kiểm tra hoặc đánh giá chất lượng nguồn cung cấp mới,… Nếu những chi phí chuyển đổi này là lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến cho khách hàng từ bỏ nhà cung cấp hiện tại.
Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: Do các kênh phân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằng cách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự. Những phương pháp này đều làm giảm lợi nhuận. Các kênh bán buôn và bán lẻ một sản phẩm càng hạn chế và các đổi thủ hiện tại càng phong tỏa các kênh phân phối này, việc gia nhập ngành sẽ càng khó khăn hơn.
Chính sách của chính phủ: Hàng rào gia nhập lớn cuối cùng là chính sách của chính phủ. Chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham gia vào một số ngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép, tiêu chuẩn ô nhiễm nước, không khí và an toàn vệ sinh thực phẩm.
Phân tích sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn cũng giúp doanh nghiệp xác định được khó khăn, thách thức đối với doanh nghiệp ra sao. Nếu sức ép này là lớn có nghĩa khả năng gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng rất cao. Doanh
nghiệp cần phải có sự chuẩn bị, phòng ngừa cho mình trước những rủi ro mà đối thủ tiềm ẩn có thể gây ra trong một tương lai không xa.
c) Sức ép từ nhà cung ứng
Nhà cung ứng cung cấp yếu tố đầu vào cho một doanh nghiệp, nó là tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, sức lao động và các dịch vụ hỗ trợ như lao động, nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, hàng hóa, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ quảng cáo, dịch vụ tư vấn, và sức lao động cho doanh nghiệp….
Nhà cung ứng cũng là một nguy cơ cho doanh nghiệp khi mà họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần chú ý những trường hợp sau:
Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế do nguồn cung ứng sản phẩm thay thế không nhiều, tính chuyên biệt hóa sản phẩm cao.
Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng nhưng lại không thuộc vào nhóm sản phẩm quan trọng của nhà cung ứng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.
Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi.
Nhà cung ứng có khả năng hội nhập dọc thuận chiều và có khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩn của họ.
Sau khi phân tích sức ép từ nhà cung ứng, doanh nghiệp có thể biết rõ mức độ quan trọng của hai bên trong sự hợp tác này như thế nào, khả năng gây áp lực của nhà cung ứng đối với doanh nghiệp ra sao. Đây sẽ là một trong những căn cứ giúp doanh nghiệp xây dựng các phương án chiến lược cạnh tranh trong tương lai.
d) Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ chính của doanh nghiệp. Khách hàng quan trọng nhất là sự trung thành và tín nhiệm. Sự trung thành và tín nhiệm phụ thuộc vào khả năng thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết tường tận tất cả thông tin về họ để phân loại khách hàng và tìm biện pháp đáp ứng. Doanh nghiệp cần đáp ứng hàng hóa dịch vụ thích hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, chăm sóc sau bán hàng,…
Trong mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp thương mại, khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp là vấn đề thường xuyên phải giải quyết. Thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này làm tăng chi phí kinh doanh của doanh nghiệp. Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán. Nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao. Những khách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu như ngành có chi phí cố định lớn.
Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng. Khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn.
Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt. Khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhà cung cấp thay thế.
Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi. Như đã trình bày, chi phí chuyển đổi gắn khách hàng với những nhà cung cấp nhất định. Ngược lại, sức mạnh của khách hàng được tăng cường nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.
Khách hàng có lợi nhuận thấp. Lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí mua hàng. Ngược lại, các khách hàng có lợi nhuận cao thường kém nhạy cảm với giá hơn.
Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào sản phẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.
và trở thành một thách thức cần giải quyết nếu như doanh nghiệp muốn tiếp tục bán được hàng và tăng trưởng doanh số.
e) Sự đe dọa từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm ngành khác có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Sự phát triển đa dạng hàng thay thế tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý cả giá cả, xu hướng giá cả của các loại sản phẩm thay thế hiện hữu và tiềm ẩn nếu không doanh nghiệp thương mại có thể bị tụt lại sau với thị phần nhỏ bé.
Tóm lại, sau khi phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta có thể đánh giá được đâu là cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng phát triển việc kinh doanh trong thời gian tới, đâu là những thách thức, nguy cơ, rủi ro có thể đe dọa đến quá trình phát triển của doanh nghiệp. Những cơ hội, thách thức đã phân tích sẽ được tổng hợp trong ma trận SWOT để làm căn cứ hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh và giúp doanh nghiệp có những giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro và đối đầu thách thức có thể gặp phải.