6. Kết cấu của luận án
1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật
Nhật Bản
Nhật Bản [56][82][114] là một quốc gia không được thiên nhiên ưu đãi để có nguồn tài nguyên tự nhiên dồi dào, nhưng là một quốc gia nổi tiếng về phương pháp quản lý và chế độ đãi ngộ NNL để có những thành công và phát triển vượt bậc ngày naỵ Quản trị NNL trong DN vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật thực sự được chú trọng tại Nhật. Sự coi trọng từng cá nhân trong các công ty Nhật bản là căn cứ xác lập sự thành công trên toàn thế giớị Phương thức quản trị này chính là chìa khóa để CLNNL tại các công ty Nhật bản được nâng cao và được thế giới công nhận. Ví dụ tại TOYOTA và ISUZU, hai thương hiệu nổi tiếng thế giới trong thị trường ô tô.
Quản trị NNL là một hoạt động quản trị chung không trực tiếp tạo ra hình thái vật chất của SP nhưng lại không thể thiếu và hỗ trợ cho các hoạt động chính tạo ra SP. Toyota và Isuzu cũng như các công ty Nhật Bản khác chịu ảnh hưởng VH coi trọng con người ảnh hưởng áp dụng chế độ “việc làm trọn đời” trong hầu hết các vị trí chủ chốt và tạo ra động lực cống hiến rất cao của NNL. Thêm vào đó, gia đình họ cũng được quan tâm thỏa đáng trong khi họ tận tâm với công ty, gia đình họ được
chăm sóc khi có biến cố không maỵ Văn hóa Nhật Bản luôn được gìn giữ và tuân thủ và trân trọng trong mọi tình huống và được áp dụng vào công tỵ Bản thân NNL khi được đãi ngộ theo chế độ này rất trung thành, những NL không áp dụng chế độ “việc làm trọn đời” (khoảng 6%) là những người chưa thực sự gắn bó với một công việc dễ bị sa thải khi có biến động giảm SX hay tiêu thụ trong công ty [56].
Toyota và Isuzu [89][114] luôn nhấn mạnh, đề cao công tác đào tạo NNL về KD, tác phong làm việc tạo hình ảnh chuyên nghiệp cho NNL. Đặc biệt, các vị trí quản lý ít nhất một lần được thuyên chuyển đến một chi nhánh khác trong nước hoặc một chi nhánh tại quốc gia khác. Một mặt để trang bị kiến thức, kỹ thuật chuyên môn cần thiết cho chi nhánh nhưng điều quan trọng là huấn luyện hoặc đào tạo tại môi trường làm việc khác nhaụ Khi tham gia tại chi nhánh ở quốc gia khác, Toyota và Isuzu đã tạo ra cơ hội học hỏi mang tầm quốc tế cho nhà quản trị các cấp. Ngoài ra, để tồn tại và phát triển được ở một địa phương khác, một khu vực có môi trường làm việc khác, buộc các cấp quản trị đó phải chủ động trang bị ngôn ngữ; tìm hiểu, tiếp xúc và làm việc với chính quyền địa phương, học hỏi biện pháp quản trị khác nhau từ các nhà quản trị quốc tế. Tuy nhiên, khi đạt mục tiêu chuyển giao kiến thức và học phương thức quản trị quốc tế, Toyota và Isuzu tiến hành chuyển giao vị trí quản trị đó cho NL địa phương để giảm tối đa chi phí liên quan, góp phần phát triển đội ngũ nhà quản trị địa phương và đẩy mạnh thương hiệu công ty mang tính toàn cầụ
Toyota và Isuzu khuyến khích các nhân viên đóng góp và trọng dụng ý kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định. Bằng việc thành lập Hội đồng LĐ và nhân viên có quyền bầu ra người đại diện tham gia ý kiến vào hoạt động quản trị của công tỵ Khi có các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty như tài chính, nhân sự, chính sách KD… Hội đồng LĐ trực tiếp tham vấn ý kiến của nhân viên vào việc ra quyết định. Sự hợp tác này khiến nhân viên thấy được tôn trọng, được đối xử công bằng nên họ rất có trách nhiệm và sẵn lòng vì mục tiêu chung.
Toyota và Isuzu cũng như hầu hết các công ty khác của Nhật luôn sử dụng biện pháp làm việc nhóm. Một nhóm thường đảm trách nhiều đầu công việc và nhân viên trong nhóm đều biết thực hiện tất cả công việc của nhóm. Một mặt tránh sự nhàm chán, mặt khác tạo ra sự liên kết, phối hợp và quan tâm, công việc này có thể phụ
thuộc vào sự hoàn thành của công việc kia nên một khâu công việc chậm trễ làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của cả nhóm. Do đó, sự phối hợp còn tạo ra cơ hội học tập lẫn nhau, kiểm soát được tiến độ, chất lượng và tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhóm và bình đẳng trong nhóm.
Toyota và Isuzu chú trọng các kỹ năng nghiên cứu và phát triển, phối hợp giữa kỹ năng nghiên cứu và phát triển với hoạt động marketing, liên tục khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhằm thúc đẩy khả năng sáng tạo và luôn có phần thưởng xứng đáng cho sáng kiến sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt là sáng kiến có khả năng nâng cao chất lượng SP. Công ty thành lập nhiều nhóm kiểm tra chất lượng gồm các nhân viên trong mỗi bộ phận SX am hiểu và nắm vững tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng. Nhóm này sẵn sàng trợ giúp những vướng mắc trong quá trình SX cho từng bộ phận hay cá nhân. Hoạt động này thêm phần gắn kết, thân thiết giữa các bộ phận trong công ty và tạo ra một sự đồng lòng, thống nhất trong toàn công tỵ
Như vậy, chế độ ưu đãi, trọng dụng NNL trong quản lý và sử dụng, trong đào tạo và phát triển NNL của công ty, là chế độ đãi ngộ xứng đáng. Từ cơ chế đãi ngộ đó, NNL luôn trung thành và tận tâm với công tỵ NNL là bí quyết để Toyota và Isuzu có mặt rộng khắp trên thế giới ngày naỵ