3.3.1.1 Thị tr ờng lao động
Hằng năm, lực lượng sinh viên kinh tế ra trường từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp trung bình là 419.650 người, chưa kể số sinh viên ngoài ngành kinh tế nhưng có người quen đưa vào NH đã tạo nên một lực lượng lao động dồi dào cho ngành NH. Do đó, công tác quản trị nhân sự cũng có nhiều thuận lợi, nhưng trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay thì thị trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng, tuyển chọn, công tác quản lý, đào tạo phát triển lực lượng nhân sự, sắp xếp, bố trí nhân sự vào vị trí thích hợp đòi hỏi bộ phận nhân sự tại NH phải có những biện pháp, chính sách hợp lý để tận dụng và khai thác tốt nguồn lực lao động, tìm kiếm và tuyển dụng những nhân viên thật sự có trình độ để đóng góp cho NH.
Thị trường lao động sôi động như hiện nay đòi hỏi nhà quản trị của NH phải đề ra kế hoạch, chính sách tuyển dụng hợp lý vì thị trường càng sôi động thì càng phức tạp và việc tìm ra những “viên ngọc” nhân tài cho ngành NH là hết sức khó khăn. Mặc dù đang có nhu cầu về nhân sự, nhưng không phải vì thế mà chúng ta có thể tuyển người không cân nhắc. Bởi tính chất công việc tại NH rất căng thẳng, thường xuyên phải tính toán, tiếp xúc nhiều với những con số nên đặt ra nhiều yêu cầu về kỹ năng tính toán, giao tiếp với khách hàng, khả năng xử lý tình huống linh hoạt, sáng tạo… Do đó, tuy thị trường lao động dồi dào nhưng việc tìm một nhân viên giỏi là không hề đơn giản, khi tuyển nhân sự phải thật cân nhắc, lựa chọn cẩn thận để tránh chi phí phát sinh và thời gian cho nhân viên thử việc.
3.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường các NH không những phải cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh về sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị, do đó để tồn tại và phát triển không còn con đường nào bằng quản trị nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả vì tài nguyên nhân sự là yếu tố quan trọng nhất cần được giữ gìn, duy trì và phát triển.
Trong ngành tài chính, mỗi NH có khoảng 170 đối thủ cạnh tranh, chỉ riêng HDBank Cần Thơ trên địa bàn TP. Cần Thơ cũng có hơn 50 đối thủ cạnh
các NH Việt Nam luôn là chủ đề nóng được nhiều người quan tâm, vì sự biến động bất thường trong công tác tuyển dụng của một số NH trong thời gian gần đây. Trong khi, NH Á Châu (ACB bank) cắt giảm nhân sự mạnh chỉ trong 6 tháng đầu năm 2012 đã cắt giảm 568 nhân sự và tiếp tục cắt giảm 703 nhân sự vào tháng 9/2012 và theo công bố của NH xấp xỉ 600 nhân viên bị sa thải chỉ trong nửa đầu năm 2013. Con số này vẫn chưa dừng lại ở đó khi ban quản trị dự tính sẽ còn tăng cường công tác “lọc máu” để giải quyết bài toán nhân sự trong tình hình kinh tế khó khăn hiện tại. Bên cạnh đó, NH thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) quyết định sa thải 189 người trong quý I và quý II năm 2013, NH BIDV với số nhân viên bị cắt giảm 285 người chỉ trong 4 tháng đầu năm 3013…
Tuy nhiên, một số NH lại đang cố gắng chạy đua trong công tác tìm kiếm nhân tài như NH TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) sau khi tuyển dụng 714 người trong năm 2012 thì tiếp tục tuyển thêm 1.034 nhân sự trong năm 3013, NH TMCP Đại Dương (OceanBank) thì mạnh tay tuyển dụng tới 436 nhân sự năm 2012… Đặc biệt, tính đến cuối năm 2013 NH TMCP phát triển TP. Hồ Chí Minh đã tuyển dụng thêm 1.324 nhân viên cho công tác mở rộng mạng lưới giao dịch trong cả nước nâng tổng số nhân viên hiện có là 5.000 nhân sự.
Lý giải cho hiện tượng trên, các lãnh đạo NH cho biết: Ngành NH hiện nay quá thừa nhân lực yếu kém nhưng lại thiếu nhân lực có trình độ. Trong giai đoạn khó khăn này, các NH không còn có thể “nuôi không” những người không tạo ra giá trị, họ phải nhường chỗ cho những nhân viên có năng lực hơn để vực dậy tình hình kinh doanh của NH trong giai đoạn đầy biến động và thử thách như hiện nay. Tuy phải sa thải hàng loạt nhân viên trong hệ thống, nhưng các NH không hề tiết kiệm hầu bao để lôi kéo nhân sự mới về phía mình, điển hình như Vietinbank treo giải thưởng nếu ai giới thiệu thành công cho NH một ứng viên tiềm năng và chốt được hợp đồng lao động chính thức, người đó sẽ nhận được 15 triệu đồng tiền thưởng với vị trí Trưởng/phó phòng ban trụ sở chính và 5 đến 10 triệu với vị trí Giám đốc/ phó giám đốc Chi nhánh… Chính vì vậy, công tác QTNNL phải đề cao biện pháp giữ người tài, phát triển người giỏi để tránh trường hợp “chảy máu chất xám”, đào tạo xong nhân viên giỏi lại bị đối thủ cạnh tranh giành mất.
3.3.1.3 Khách hàng
Doanh số và Lợi nhuận cho DN. Chính vì vậy, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên của mình luôn có thái độ phục vụ tốt, tận tâm, tận tụy với khách hàng và công việc. Đặc biệt, với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như ngành NH thì yếu tố này cần được quan tâm, coi trọng.
Nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu rằng không có khách hàng thì không có NH và không còn cơ hội làm việc nữa. Hoặc làm cho họ hiểu rằng doanh thu ảnh hưởng đến lương của họ. Muốn làm cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải biết quản trị nhân sự một cách hiệu quả. Ngoài lương bổng, phúc lợi dành cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm tòi, phân tích các yếu tố về tâm lý, sở thích, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, để tiến hành phân tích công việc như thế nào cho phù hợp, phân công, tuyển dụng nhân viên hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc để công tác QTNNL đạt hiệu quả cao.
3.3.1.4 Chính ách, đ ờng lối của Đảng và Nhà n ớc
Bộ luật Lao động Việt Nam được ban hành và có hiệu lực vào tháng 1/1995. Từ khi ra đời bộ luật Lao động Việt Nam đã có những ảnh hưởng nhất định đến công tác quản trị nhân sự trong NH.
Chính sách về lương thưởng và phụ cấp của nhân viên phải tuân theo 189 điều và 17 chương của Bộ luật Lao động Việt Nam, nếu không tuân thủ nghiêm ngặt các quy định trên không những sẽ ảnh hưởng đến công tác QTNNL mà còn ảnh hưởng đến cả tổ chức.
Theo đó, Hội sở NH TMCP phát triển TP. Hồ Chí Minh đã đưa ra nội quy lao động cho tất cả Chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp với quy định của pháp luật và sự thay đổi của thị trường.