13 Quan hệ bên ngoài Khả năng quan hệ với các tổ chức, đơn vị bên ngoà
3.2.5.2.Hạn chế và nguyên nhân
Một là, tốc độ tăng lương hàng năm cho cán bộ quản lý còn thấp, tiền lương so với mặt bằng các doanh nghiệp tư nhân trong nước là tương đối cao nhưng vẫn
chưa mang được tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi. vì vậy, Cơng ty cần có những điều chỉnh thích hợp tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ quản lý trong Công ty
Hai là, chưa đa dạng được các hình thức thưởng, việc thưởng cho cán bộ quản lý khơng được thực hiện thường xun, và cịn q chú trọng đến việc thưởng bằng tiền cho lao động quản lý, mức thưởng còn chưa thực sự dựa trên kết quả thực hiện công việc, và thiếu công bằng trong một số bộ phận do đó mà tạo nên tâm lý nghi ngờ cho khơng ít cán bộ quản lý trong cơng ty. Ngồi ra, tại cơng ty VAECO hàng năm khơng có những chương trình tơn vinh những cán bộ quản lý xuất sắc có nhiều đóng góp mang lại hiệu quả cho tổ chức. Vì thế mà cơng ty cần có những chương trình suy tơn những lao động quản lý này để thừa nhận những công lao và nhưng cống hiến của họ.
Ba là, mặc dù công ty cũng đã quan tâm nhiều hơn tới những chính sách phúc lợi và dịch vụ cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, tuy nhiên các chính sách phúc lợi dịch vụ này phục vụ chung cho tồn bộ nhân viên chứ cơng ty vẫn chưa có những chính sách, chế độ phúc lợi dịch vụ đặc biệt và các chế độ điều dưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong cơng ty.
Bốn là, văn hóa doanh nghiệp của công ty đã được tạo dựng nhưng vẫn chưa đủ mạnh, văn hóa của người đứng đầu và của những lãnh đạo cấp cao vẫn chưa được tạo dựng và chưa thực sự là biểu tượng để cho các cấp dưới noi theo. Hơn nữa, đời sống tinh thần của người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa đi sâu đi sát tới đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Do vậy, công ty cần chú ý hơn nữa tới những tâm tư nguyện vọng của cán bộ quản lý nói riêng và người lao động nói chung để họ có được sự hài lịng về tinh thần, khỏe mạnh về thể chất để từ đó phát huy khả năng trong cơng việc được tốt hơn.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý cịn chưa mang lại hiệu quả trong cơng việc, các chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho những lao động quản lý có năng lực vẫn chưa được quan tâm. Điều này ít nhiều cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ quản lý trong cơng ty. Do vậy, cơng ty cần có những chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho những cán bộ quản lý có năng lực để giúp họ khẳng định mình và hồn thiện bản thân hơn.
Nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty
Nguyên nhân thứ nhất: Do cịn là cơng ty nhà nước nên các chế độ vẫn cịn kìm hãm, cơng tác tạo động lực cho lao động quản lý vẫn chưa được quan tâm đúng mức, trong vấn đề đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp thì cơng ty ln luôn ưu tiên và quan tâm hàng đầu cho các con em trong ngành, ngoài ra tại cơng ty vẫn cịn tồn tại một số tình trạng chạy chức chạy quyền điều này ít nhiều đã tác động tiêu cực đến động lực làm việc của những lao động quản lý khác trong công ty. Mặt khác, do hệ thống quản lý của doanh nghiệp vẫn còn “cồng kềnh” và bị ảnh hưởng bởi tính trì trệ của thời kỳ bao cấp để lại. Khi đó mọi người đều được bố trí cơng việc mà khơng tính đến có cần thiết cho bộ máy hay phù hợp với yêu cầu công việc hay không, đồng thời cùng với “thân quen, cả nể” mà cứ đưa vào bộ máy quản lý. Dẫn tới người làm, người chơi tạo ra tâm lý ỷ lại lẫn nhau, tạo thành thói quen khơng tốt trong cơng việc. Do vậy, q trình đổi mới doanh nghiệp đặt ra yêu cầu cải tổ, giảm biên chế và cấu trúc lại hệ thống quản lý theo hướng tinh giản gọn nhẹ và năng động, nhưng không phải một sớm một chiều mà xóa bỏ hết được tính bảo thủ, quan liêu làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý.
Nguyên nhân thứ hai là: Do năng lực quản lý của một số bộ phận cán bộ trong cơng ty cịn chưa cao, kỹ năng giải quyết vấn đề còn nhiều hạn chế, các quyết định đưa ra nhiều khi cịn chưa chính xác và hợp lý. Ngồi ra, vẫn cịn tình trạng độc đốn độc quyền của phần nhiều cán bộ quản lý trong công ty điều này dẫn đến tình trạng: “Trên bảo dưới phải nghe” từ đó mà các cán bộ quản lý khơng có được những thơng tin hai chiều từ cấp dưới của mình dẫn đến khả năng quản lý nhân viên gặp nhiều hạn chế do mở rộng vùng mù và làm giảm vùng chung của các nhà quản lý.
CHƯƠNG IV