5. Kết cấu luận văn
3.2.1.Các ph−ơng pháp sử dụng trong nghiên cứu
3.2.1.1. Mô hình xây dựng chiến l−ợc theo 3 vấn đề của DeKluyver (Abraham,1999) Mô hình này đòi hỏi trong t− duy xây dựng chiến l−ợc phải trả lời 3 câu hỏi: - Hiện nay tổ chức đang ở đâu?
- Tổ chức cần đi đến đâu?
- Làm thế nào để tổ chức đến đ−ợc đó?
Để trả lời 3 câu hỏi trên cần phải thực hiện nghiên cứu 7 b−ớc, cụ thể: 1. Đánh giá hiện tại
2. Phân tích môi tr−ờng kinh doanh 3. Phân tích môi tr−ờng vĩ mô 4. Phân tích môi tr−ờng nội tại
5. Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức 6. Phân tích lựa chọn chiến l−ợc
Bảng 3.1. Mô hình hoạch định chiến l−ợc
3.2.1.2. Mô hình PEST
PEST là mô hình phân tích môi tr−ờng kinh tế vĩ mô bên ngoài trong công tác quản trị chiến l−ợc. Mô hình này cho phép đánh giá đ−ợc các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động của tổ chức và các thay đổi cơ bản trong môi tr−ờng cạnh tranh. Có thể minh hoạ nh− sau:
Giai đoạn I: Phân tích tình huống
Giai đoạn II: Phân tích chiến l−ợc và lựa chọn
Giai đoạn III: Kiến nghị Môi tr−ờng bên ngoài Phân tích ngành Phân tích cạnh tranh Phân tích thị tr−ờng Xu h−ớng môi tr−ờng Môi tr−ờng bên trong Các vấn đề chiến l−ợc Các ph−ơng án chiến l−ợc Lựa chọn chiến l−ợc Phân tích các ph−ơng án thông qua các chỉ tiêu chuẩn và lý giải nhằm xác định ph−ơng án tốt nhất Kiến nghị ngắn hạn (1 năm) Mục tiêu chiến l−ợc Các mục đích Các chiến thuật Các kế hoạch ph−ơng án Kiến nghị dài hạn (3 – 5 năm) Các mục đích Các ch−ơng trình Các kế hoạch ph−ơng án Tầm nhìn và sứ mạng
Bảng 3.2. Mô hình PEST phân tích môi tr−ờng bên ngoài
Yếu tố Nội dung
P
Chính trị, pháp lý
- Các vấn đề chung nh−: quy định về môi tr−ờng, quy định về cạnh tranh, cải cách hành chính, ..
- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO, ... - Quy định của ngành nh− chiến l−ợc phát triển thị tr−ờng, ...
E Kinh tế
- Tăng tr−ởng/suy thoái kinh tế: lạm phát, thất nghiệp, li suất, ... - Niềm tin của ng−ời tiêu dùng
S Xã hội
- Cơ cấu dân c−, hành vi của dân c− - Nhận thức của x hội
T Công nghệ
- Phát minh, sáng chế, nghiên cứu và phát triển
- Công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, internet, .. 3.2.1.3. Ph−ơng pháp SWOT trong xây dựng chiến l−ợc
Thực chất của xây dựng chiến l−ợc là kết hợp thế mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ. Trong tiếng Anh gọi là ma trận SWOT.
S : Strengths : Các thế mạnh
W : Weaknesses : Các điểm yếu
O : Opportunitise : Các cơ hội
T : Threats : Các nguy cơ
Quá trình kết hợp tạo ra 4 nhóm chiến l−ợc:
- SO: Kết hợp thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến l−ợc phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- WO: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội và các nguy cơ bên ngoài hình thành chiến l−ợc khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
- ST: Kết hợp thế mạnh bên trong với nguy cơ đe doạ bên ngoài hình thành chiến l−ợc lợi dụng thế mạnh để đối phó nguy cơ đe doạ bên ngoài.
- WT: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài hình thành chiến l−ợc tối thiểu hoá điểm yếu và phòng thủ tr−ớc mối đe doạ bên ngoài.
SO WO STRENGTHS (Sức mạnh) Weaknesses (Điểm yếu) ST WT Opportunities (Cơ hội) Threats (Nguy cơ)
Hình 3.2. Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến l−ợc
Phân tích S.W.O.T là một công cụ hữu ích và là nội dung cơ bản của việc thiết lập chiến l−ợc. Để có thể vận dụng tốt mô hình này, các nhà lnh đạo và những ng−ời xây dựng chiến l−ợc phải thực sự hiểu và nắm bắt đ−ợc những vấn đề cơ bản, những ràng buộc cũng nh− mối liên hệ biện chứng giữa chúng (S - W- O - T) với
nhau. ở đây, nhiệm vụ phân tích từng yếu tố: Bên trong, bên ngoài, điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Về phân tích bên trong: Để có thể phân tích các nội hàm này cần nêu rõ những điểm mạnh, điểm yếu bên trong th−ờng thấy mà bản thân tổ chức, tổ chức đ từng chứng kiến. Đối với điểm mạnh cần sử dụng một cách tối đa để gây thanh thế, còn điểm yếu phải tìm cách gạt bỏ, khắc phục, loại trừ.
- Phân tích điểm mạnh: Phân tích điểm mạnh đ−ợc tiến hành theo các nội dung sau đây: Phân tích khả năng đặc biệt của tổ chức, tổ chức. Đâu là nguồn lực tài chính của đơn vị; cơ sở vật chất; đội ngũ nhân sự?
- Phân tích điểm yếu: Phân tích điểm yếu bên trong của tổ chức, tổ chức là việc làm cần thiết để sớm khắc phục. Tr−ớc hết cần chỉ rõ đ−ợc các điểm yếu của đơn vị? Nguyên nhân yếu kém?
Về phân tích bên ngoài: Phân tích các yếu tố bên ngoài để làm sáng tỏ các cơ hội và mối đe doạ từ môi tr−ờng bên ngoài, đơn vị cần phải sàng lọc đ−ợc các cơ hội tốt, thuận lợi để áp dụng vào các hoạt động nhằm đạt hiệu quả cao và an toàn trong mọi tình huống. Đồng thời cần làm rõ mối đe doạ nào có thể xảy đến, xác định đâu là mối đe doạ tr−ớc mắt, đâu là mối đe doạ lâu dài. Mối đe doạ nào có thể tự mình khắc phục đ−ợc, hoặc cần có sự hỗ trợ của những đơn vị liên kết.
- Về cơ hội bên ngoài: Các cơ hội bên ngoài nh− thâm nhập thị tr−ờng mới; mở rộng chủng loại sản phẩm hoặc mở rộng ngành hàng; mở rộng các hoạt động; nâng cao năng suất.
- Về mối đe doạ bên ngoài: Nh− có thêm những đối thủ cạnh tranh mới; thị tr−ờng bị co hẹp lại; chính phủ có những quy định mới cần nghiên cứu thực hiện; tổ chức có những công nghệ lạc hậu và những điều kiện kinh tế ràng buộc.
Tóm lại, việc phân tích ma trận SWOT nhằm giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra những bất hợp lý giữa chiến l−ợc hiện tại hoặc dự kiến chiến l−ợc mới với môi tr−ờng thực tế xung quanh tổ chức.