Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Thị Thu Trang (2006), nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thõa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người, v.v. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với các doanh nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
Bản chất công việc
Đào tạo – phát triển
Đánh giá
Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi.
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc.
Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng và chế độ đãi ngộ, trao quyền và giám sát có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung.
2.5.1 Tiền lƣơng và thu nhập
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
2.5.2 Điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu
Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O‟Reilly & ctg, 1991). Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân - môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân - nhóm và cá nhân - công việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân - tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đoán quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000). Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline & ctg, 2000).
2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo
Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg, 1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,
1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).
2.5.5 Khen thƣởng công bằng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.5.6 Trao quyền và giám sát
Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh, 2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến. Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo,
1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bởi vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler, 1992).
2.6 Mô hình nghiên cứu
2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên
Sự thõa mãn/tạo động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường năng lực hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Như đã trình bày phần “Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên” cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, nâng cao lòng trung thành nhân viên như lý thuyết của Maslow, học thuyết hệ thống hai yếu tố của Fredericj Herzberg; học thuyết mong đợi của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng, thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên giúp hỗ trợ, nâng cao lòng trung thành nhà quản trị cấp trung.
Hệ thống tạo động lực, nâng cao lòng trung thành trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gồm: khuyến khích về vật chất và phi vật chất.
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu mẫu (Nguồn: TS. Nguyễn Văn Hóa, 2009) Các giả thiết của mô hình:
H 1: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ
chức hơn.
H 2: Điều kiện làm việc và môi trường thuận lợi làm cho nhân viên trung
thành với tổ chức hơn.
H 3: Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
Lương cơ bản Phụ cấp
Thưởng
Phúc Lợi
Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Tinh thần Vật chất Lòng trung thành nhân viên Sự thõa mãn/tạo động lực cho người lao động
H 4: Có sự hỗ trợ từ cấp trên/cấp lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với
tổ chức hơn.
H5: Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.
H 6: Được trao quyền ra quyết định giám sát trong công việc làm cho nhân
viên trung thành với tổ chức hơn.
2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung ở các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Dựa vào mô hình nghiên cứu của tác giả TS. Nguyễn Văn Hóa (2009) và các tác giả ở trên ta xây dựng được mô hình nghiên cứu sau:
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu chính thức
Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng 2.2 bên dưới.
Tiền lương và thu nhập
Trao quyền và giám sát
Khen thưởng công bằng
Điều kiện và môi trường làm việc Hỗ trợ từ cấp cao/ lãnh đạo Sự phù hợp mục tiêu Lòng trung thành của nhân viên quản
Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc
Nhân tố Chỉ số cấu thành
Tiền lƣơng và thu nhập
Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc của tôi
Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý
Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng điều kiện khác
Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý
Điều kiện và môi trƣờng làm việc
thuận lợi
Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại công ty rất tốt
Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý Điều kiện phục hồi sức lao động tốt
Sự phù hợp mục tiêu
Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức
Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức
Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo
Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý cấp trung
Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp cận
Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên
Khen thƣởng công bằng
Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được giao
Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc
Chế độ khen thưởng của công ty luôn khuyến khích nhân viên hăng say làm việc.
Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng cho từng vị trí công việc.
Trao quyền và giám sát
Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan trọng Cấp lãnh đạo tin vào khả năng ra quyết định của tôi
Cấp lãnh đạo khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi
Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp
trung
Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình
Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty cho dù các công ty khác trả lương cao hơn
Tôi sẽ giới thiệu mọi người về công ty là nơi làm việc tốt
2.7 Tóm tắt chƣơng 2
Một số khái niệm về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn và lý thuyết về quản lý cấp trung. Tìm hiểu một số mô hình lý thuyết và những nghiên cứu trước đây của các tác giả về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Mô hình nghiên cứu gồm: các giả thiết nghiên cứu được xây dựng sáu biến độc lập là: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát trong công việc sẽ làm cho nhà quản lý cấp trung trung thành với tổ chức hơn. Một biến phụ thuộc là: sự trung thành nhà quản lý cấp trung.
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu gồm có 02 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, phân tích dữ liệu phần mềm SPSS.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn thảo luận nhóm để điều chỉnh các biến quan sát đo lường các khái niệm cần nghiên cứu.
Đối với nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp bằng bảng câu hỏi trực tiếp để phỏng vấn đối tượng cần nghiên cứu. SPSS được thực hiện kiểm định lòng trung thành quản lý cấp trung như kiểm định Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định T-test, kiểm định Anova, phân tích hồi quy. Mục đích của bước nghiên cứu này giúp tác giả sàng lọc được các biến quan sát cần thiết, xác định thành phần, độ tin cậy của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết và kết quả nghiên cứu.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên
cứu Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về
sự trung thành nhân viên trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn
Dựa vào tình hình thực tế lòng trung thành nhân viên quản lý cấp trung
Giai đoạn 1 Nghiên cứu định tính
Thảo luận tay đôi n = 5
Giai đoạn 2 Nghiên lượng cứu định
Phỏng vấn bằng
bảng câu hỏi n = 250
Xử lý phân tích dữ liệu
Kết quả nghiên cứu