Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ở ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:
Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung thành của nhân viên.
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.
2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đối với tổ chức
Như đã trình bày ở trên, nếu bạn đang là một Trưởng phòng thì nhiệm vụ của bạn là tiếp nhận các ý kiến, thông tin, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch từ cấp trên là Giám đốc của mình và biến những mục tiêu, chỉ tiêu, kế hoạch chiến lược đó thành mục tiêu và kế hoạch hành động cho phòng ban của mình, nhằm triển khai và giám sát kế hoạch thực hiện để hoàn thành mục tiêu và chỉ tiêu của cấp trên. Hơn thế nữa, nhà quản lý cấp trung là chiếc cầu nối để thông tin từ trên đi xuống đến nhân viên phải được bảo đảm tính trung thực, chính xác và toàn bộ nhân viên cấp dưới hiểu được chiến lược và mục tiêu của công ty để thực hiện đúng, đủ và hiệu quả. Ngược lại, quản lý cấp trung có nhiệm vụ tiếp nhận thông tin, báo cáo, đề xuất từ cấp dưới, sau đó phải biết cách chọn lọc, tổng hợp và phản hồi lên cấp trên nhằm liên kết hệ thống thông tin hai chiều trong công ty hiệu quả nhất.
Trong một số công ty, nếu các nhà quản lý cấp trung không đủ năng lực sẽ rất khó để các Tổng giám đốc cấp cao triển khai các mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn của mình và sẽ không đủ sức để xây dựng một đội ngũ nhân viên cấp dưới có năng lực, có động lực để làm việc tốt, hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên 2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu
cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ. Những nhu cầu xã
hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội, v.v. Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa
vị, v.v. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, v.v.
Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Organizational Behavior [21])
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của các doanh nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên. Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên
(Nguồn: TS. Hà Văn Hội, 2007)
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Cách hình thành sự “thúc đẩy” trong công việc cũng chính là tiến trình hình thành “động lực”. Điều này đối với các nhà quản lý là rấ t quan trọng, vì nó giúp cho họ có tầm nhìn xa hơn trong việc bố trí , thay đổi , tiếp tục công việc như thế nào để tạo được “động lực” cho nhân viên.
2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.3.4. Thuyết về sự công bằng
Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thường “chảy máu nhân sự” nên tác động xấu đến kinh doanh và làm cho khách hàng dễ hiểu nhầm. Để ngăn chặn điều này giữ vững doanh thu dựa trên những lao động có chất lượng cao, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn có thể áp dụng mô hình People Equity Model (2010) (tạm dịch “Mô hình công bằng cho nhân viên”) do Tập đoàn Metrus (New Jersey, Mỹ) sáng tạo nên. Mô hình này dựa trên ba thành tố là tính liên kết, xây dựng năng lực và sự cam kết:
Tính liên kết giúp nhân viên cũ lẫn người mới cùng hiểu rõ chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và cùng hướng nỗ lực cho một mục tiêu được đặt ra. Xây dựng năng lực là đào tạo những nhân viên có kỹ năng chuyên môn
cao. Sự cam kết đơn giản là tạo động cơ làm việc tích cực bằng việc luôn lắng nghe nhân viên và thưởng phạt tường minh.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo -Thành viên (LMX - Leader - Member Exchange Theory) được phát triển để mô tả hai dạng quan hệ xảy ra giữa lãnh đạo và cấp dưới và những mối quan hệ này ảnh hưởng như thế nào đến tới những dạng quyền lực mà nhà lãnh đạo sử dụng. Mỗi một mối quan hệ có đặc điểm là mức độ ảnh hưởng và thu hút lẫn nhau cao giữa nhà lãnh đạo và một số cấp dưới. Những cấp dưới này thuộc vào nhóm nội bộ và được phân biệt với những nhóm cấp dưới khác nhờ vào mức độ trung thành, trách nhiệm và độ tin cậy cao mà họ cảm nhận được từ vị lãnh đạo. Những cấp dưới khác thì thuộc vào những người ngoài nhóm và những nhà lãnh đạo dùng các dạng quyền lực và mức độ ảnh hưởng khác nhau để tương tác với những cấp dưới thuộc nhóm nội bộ và những cấp dưới ngoài nhóm.
Tiếp đến thuyết LMX mở rộng bao trùm toàn bộ tính liên tục về mối quan hệ mà nhà lãnh đạo thiết lập với những thành viên hơn là chỉ dưới dạng tách ra thành hai nhóm đối nghịch nhau giữa nhóm nội bộ và người ngoài nhóm. Sau đây là một vài câu hỏi được sử dụng trong thuyết LMX để đánh giá được bản chất và chất lượng của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên:
Bạn có biết vị trí của bạn với nhà lãnh đạo?
Lãnh đạo của bạn hiểu những rắc rối trong công việc của bạn và những thứ bạn cần như thế nào?
Lãnh đạo của bạn nhận ra tiềm lực của bạn tới mức độ nào?
Đóng góp độc nhất vô nhị của thuyết LMX đó là xem xét bên trên đặc điểm cá nhân của lãnh đạo hay đặc điểm của tình huống hoặc mối tương quan giữa hai cái, đó là xem xét bản chất của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên (cấp dưới) (Ths. Võ Thị Phương Oanh, 2011).
2.4 Tổng kết một số nghiên cứu trƣớc đây về mức độ trung thành của nhân viên
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Thị Thu Trang (2006), nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thõa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người, v.v. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với các doanh nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
Bản chất công việc
Đào tạo – phát triển
Đánh giá
Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi.
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc.
Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng và chế độ đãi ngộ, trao quyền và giám sát có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung.
2.5.1 Tiền lƣơng và thu nhập
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.