Lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung chịu tác động nhiều nhất bởi nhân tố quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường tin tưởng lẫn nhau cho cả đôi bên. Nhân viên rất cần sự nhìn nhận, trân trọng từ nhà quản lý thể hiện qua việc trao quyền tự quyết, tạo cơ hội để tự nghiên cứu, học hỏi và đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần giao phó công việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh của nhân viên. Cần cho nhân viên học những nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết công việc đó yêu cầu như thế nào và trao quyền cho những nhân viên có thể đảm nhận tốt công việc đó.
Các nhà lãnh đạo cấp cao cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi khách sạn làm chỉ có một mình. Khi giao việc cho quản lý cấp trung, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu quả cũng có nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèm theo. Nhà lãnh đạo cấp cao có thể không nhận được kết quả như mong đợi nhưng cần phải chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.
Để số lượng quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM có cùng hướng phấn đấu, các nhà lãnh đạo cấp cao cần đưa ra những nguyên
tắc, luật lệ cụ thể, rõ ràng cũng như những phương cách hoạt động. Chiến lược này được gọi là sự kiểm soát hoạt động cụ thể. Khả năng kế tiếp là chiến lược tự bản thân quản lý cấp trung cư xử theo những cách có lợi cho mục tiêu của khách sạn. Chiến lược này được gọi là sự kiểm soát nhà quản lý cấp trung.
Việc kiểm soát hoạt động cụ thể chỉ thích hợp trong trường hợp bộ phận quản lý biết chắc cách tốt nhất để đạt được hiệu quả và người quản lý là người có kinh nghiệm, là một người thầy giỏi. Những nhân viên và những nhà quản lý khách sạn thường thực hiện một lúc nhiều nhiệm vụ và đối phó với một số lớn những khó khăn nảy sinh được lặp đi lặp lại nhiều lần. Qua kinh nghiệm, người quản lý biết được cách thực hiện tốt nhất những vấn đề nhất định. Việc kiểm soát những hành động cụ thể là áp dụng một cách hợp lý những kinh nghiệm này nhằm ngăn chặn những nhân viên và những nhà quản lý thiếu kinh nghiệm “sa vào vết xe nghiêng” khi thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời nâng cao tính hiệu quả và sự thống nhất trong hoạt động và giúp cho cách tổ chức có kỷ cương trong khách sạn.
Nếu áp dụng việc kiểm soát hoạt động cụ thể quá chặt chẽ sẽ ảnh hưởng đến sáng kiến và sự sáng tạo của người quản lý. Nhân viên và tổ chức sẽ trở thành quan liêu. Lúc ấy nhân viên chỉ biết tuân theo các nguyên tắc và luật lệ. Những người quản lý đã thiết lập hệ thống kiểm soát quá chặt chẽ này đều phàn nàn là nhân viên của họ thiếu sáng kiến và óc tưởng tượng. Do đó, lãnh đạo cấp cao phải biết tạo sự cân bằng giữa việc kiểm soát và sự sáng tạo của nhân viên.
Sự cân bằng đó chỉ có thể được duy trì bằng những chương trình yêu cầu nhân viên của khách sạn tự làm những việc có lợi cho khách sạn. Đó là hình thức kiểm soát nhân sự mà mục tiêu của nó là yêu cầu nhân viên làm đúng việc. Nhưng rất khó xác định rõ cách cư xử nào là thích hợp và cũng khó đánh giá kết quả của việc cư xử. Do đó, khách sạn phải có những chương trình huấn luyện nhân viên để thực hiện thích hợp một số giải pháp cụ thể. Theo một cuộc khảo sát của Accenture năm 2007 về các nhà quản lý cấp trung trên toàn thế giới thì 20% những người tham gia nói rằng họ không
thấy hài lòng với tổ chức hiện nay của mình và cũng một tỷ lệ như thế nói rằng họ đang tìm một công việc khác. Một trong những lý do hàng đầu được họ dẫn ra đó là việc thiếu triển vọng cho sự thăng tiến.
Sự thỏa mãn đối với cấp trên là một trong ba nhân tố ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc. Với giá trị trung bình bằng 3.201 (phụ lục 3) không cao hơn nhiều so với sự thỏa mãn công việc và cũng nằm ở mức khá khiêm tốn so với thang đo 5 mức độ nên các doanh nghiệp cũng cần phải cải thiện nhân tố này. Kết quả thống kê từ mẫu cho thấy, cấp trên cần quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn, cũng như phải bảo vệ họ trước những người khác khi cần thiết, cùng với việc ghi nhận đóng góp của họ và đối xử công bằng với họ. Nhân viên TP.HCM nhìn chung đánh giá cao năng lực của cấp trên của mình nhưng với giá trị trung bình 3.201 thì vẫn còn nhiều điều cấp trên có thể cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin nhiều hơn cho nhân viên cấp dưới.
Để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, trước hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan tâm đó.
Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dương sẽ không bao giờ dư thừa khi cấp trên muốn cấp dưới của mình làm việc tốt hơn. Cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dưới chỉ vì lý do cá nhân hay vì nhân viên nào đó hay a dua mình.
Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà quản lý cấp trung còn phải kể cả việc quản lý chèn ép của những người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn trọng. Mà đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu quả trong khi những nhà quản lý cấp trung lại không muốn ở trong một công ty chỉ biết hoạt động theo kiểu cá nhân như vậy. Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà quản lý cấp trung không có quyền hành gì ngoại trừ việc phải giải trình tất cả.
Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách ra làm hai do nhu cầu về vai trò truyền đạt của mình – lắng nghe những người cấp trên và thông cảm với những người cấp dưới. Họ cảm thấy rằng việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng mà họ có thời gian dành cho nó, cũng như hầu hết họ đều cảm thấy không được đánh giá đúng và bị hiểu sai.
Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý/lãnh đạo cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.
Nhà lãnh đạo nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho quản lý cấp trung được độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow.
Một khi được giao đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và lúc đó nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng đây là một môi trường làm việc tốt mà mình có thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai.
5.2.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “điều kiện và môi trƣờng làm việc phù hợp”
Nhà quản lý cấp trung hiện nay thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giao và ít khi đưa ra lời giải thích. Nhà quản lý cấp trung không những cảm thấy bực tức mà họ sẽ còn nghĩ ra cách để cản trở công việc mà những người này thấy khó
lòng có thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ dẫn đến thất bại khi một nhà lãnh đạo cấp cao lạm dụng quyền lực phân công công việc.
Do đó, các doanh nghiệp khách sạn cần phải cung cấp cho nhà quản lý cấp trung điều kiện và môi trường làm việc lý tưởng cùng những phương tiện thích hợp vì theo kết quả của đề tài nghiên cứu thì điều kiện và môi trường làm việc là yếu tố tác động mạnh đến lòng trung thành của nhân viên, chẳng hạn như: môi trường làm việc thoáng mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc tương đối đầy đủ và hiện đại, để nhà quản lý cấp trung đầu tư vào trong công việc nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đặc biệt là phải tạo ra một môi trường làm việc sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy an toàn tại nơi làm việc.
Các doanh nghiệp khách sạn có thể áp dụng mô hình năng lực lõi công việc của ông Jim Hartigan (2009). Nền tảng cho các chức năng quản lý là phát triển mô hình năng lực lõi cho từng công việc, có 5 bước để phát triển mô hình này tại các khách sạn, nhà hàng:
Xác định rõ nhiệm vụ của người đứng đầu vị trí đó. Giao trách nhiệm cho họ hoàn thành thật tốt nhiệm vụ quản lý mà họ đảm đương.
Xây dựng bộ chuẩn công việc cho mọi vị trí trong khách sạn, nhà hàng.
Thường xuyên giám sát nhân viên có áp dụng đúng và đủ bộ chuẩn công việc theo từng cấp độ và sự quan trọng.
Đánh giá tỉ lệ hoàn thành công việc của nhân viên để xem xét khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Thường xuyên có những báo cáo để nhân viên đối chiếu và tham khảo công việc của nhau.
Sức ép công việc lên nhân viên, lên giới quản lý khách sạn sẽ giảm nếu mọi thứ đi đúng hướng. Vậy hãy cung cấp một tiến trình đào tạo cho nhân viên hợp lý, có giới hạn, phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn và môi trường kinh doanh của đơn vị, qua đó, giúp giới quản lý xem xét tính hiệu quả trong công việc của nhân viên, nhất là họ có
đáp ứng được với yêu cầu của khách sạn. Nếu đáp ứng được kỳ vọng này, nhân viên có thể giúp khách sạn hoàn thành mọi mục tiêu kinh doanh và cải thiện hình ảnh của khách sạn theo chiều hướng ngày càng có chất lượng cao hơn như:
Thiết kế giờ làm việc linh động. Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám giờ, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại công ty. Các nhà lãnh đạo cấp cao hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả công việc cao.
Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập và tự do.
Thiết lập môi trường giao tiếp thoải mái, đáng tin cậy giữa quản lý và nhân viên. Luôn giảm tình trạng căng thẳng khi trao đổi với nhân viên trong những thời điểm khó chịu. Nếu tình trạng căng thẳng diễn ra, quản lý hãy pha trò hoặc ngưng tiếp xúc trong khoảng thời gian ngắn để lấy lại bình tĩnh. Nhắc nhở mọi người mục đích của cuộc họp là để xác định làm sao cho mọi việc ở khách sạn tốt hơn.
Hãy sẵn sàng bộc lộ ý kiến cá nhân của khách sạn để cải thiện tình hình một khi nhân viên không sẵn sàng thảo luận. Điều này giúp cho nhân viên không có sự phòng thủ khi thảo luận.
Trên hết, hãy lắng nghe và hỏi những câu hỏi theo hướng nhân viên muốn chia sẻ và nghĩ đến. Ghi nhớ rằng mục tiêu của buổi thảo luận là để tháo gỡ những vấn đề còn vướng mắc trong công việc.
Cuối cùng, điều tốt nhất cho khách sạn là luôn quan tâm đến nhân viên. Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp khách sạn đòi hỏi tính tập thể, nhưng để tăng hiệu quả và năng suất, cần có sự tương tác giữa các nhân viên, sự tham gia đóng góp ý tưởng mới một cách tích cực của từng thành viên. Ông Jim Hartigan (2012), Giám đốc
điều hành Hilton Worldwide cho rằng, sự gắn kết giữa nhân viên với nhóm làm việc, với khách sạn mạnh hay yếu đều liên quan đến tăng hay giảm doanh thu.
5.2.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “tiền lƣơng và thu nhập”
Đa số nhà quản lý cấp trung được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng nhưng một số cho rằng điều kiện và môi trường làm việc lại quan trọng hơn. Nhưng có một số Giám đốc nhận định rằng tiền bạc và địa vị không quan trọng so với những mất mát mà họ đã bỏ ra hết lòng vì công việc. Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được một mức lương tương xứng.
Nhưng các doanh nghiệp phải đặt ra những chính sách tốt nhất để giữ chân nhân viên. Việc chú trọng nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi ích cho ngàng công nghiệp nhà hàng khách sạn, giúp cải thiện năng suất làm việc của nhân viên và tăng lợi nhuận kinh doanh. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, một phần ba nhà quản trị câp trung trẻ trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn rời bỏ công việc đang làm để tìm kiếm vị trí mới có lương cao hơn. Do đó, khách sạn không chỉ đề nghị một mức lương hợp lý mà còn tìm kiếm người thích hợp đưa vào các vị trí quản lý để tạo môi trường làm việc cạnh tranh và năng động hơn. Thậm chí, nếu khách sạn có quỹ lương thấp thì một đề nghị tăng lương nhỏ cũng là động lực giữ chân người giỏi.
Các doanh nghiệp khách sạn phải xây dựng - cải thiện chính sách tiền lương và thu nhập vì theo kết quả của đề tài nghiên cứu thì lương là yếu tố tác động thấp đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung. Tùy vào loại hình hoạt động của các doanh nghiệp mà có kế hoạch khảo sát, phân tích và xác định mức thu nhập cho hợp lý. Việc phân phối thu nhập phải gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động.
Hàng năm các doanh nghiệp cần xem xét đánh giá để điều chỉnh mức lương cho hợp lý và phải hướng đến cải thiện cuộc sống của nhà quản lý cấp trung. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khách sạn cần phải xây dựng hệ thống lương công bằng, đồng nhất và rõ ràng, tránh tình trạng trong cùng một các doanh nghiệp khách sạn mà chế độ
giành cho người mới vào khác hoàn toàn với người cũ, tạo nên hai hệ thống lương. Công bằng thể hiện ở sự công bằng nhóm, công bằng cá nhân với những hoàn cảnh công việc như nhau. Về mặt tâm lý, nhân viên luôn so sánh kết quả làm việc của mình với thu nhập của người khác, do đó việc trả lương không công bằng sẽ tạo cho họ cảm