5. Kết cấu đề tài
2.5.Đánh giá thực trạng quản trị rủi ro trong hoạt động cho vay tại Navibank
2.5.1. Những thành công
Từ những kết quả đã đạt đƣợc ở trên ta thấy hoạt động cho vay của Navibank đã có sự giảm sút từ năm 2011. Dƣ nợ tín dụng liên tục tăng trong các năm trƣớc đó, số lƣợng khách hàng quan hệ ngày càng tăng. Hệ quả của những khoản vay có vấn đề là nợ quá hạn tăng khá cao, kéo theo nợ xấu cũng tăng nhanh. Tuy nhiên, Ngân hàng đã luôn duy trì một khoảng dự phòng để bù đắp rủi ro. Nhìn chung công tác quản trị rủi ro trong hoạt động cho vay của Navibank đã có những thay đổi rõ rệt so với trƣớc đây, cụ thể những mặt thành công:
Thứ nhất, hoạt động cho vay của Navibank giai đoạn 2010-2012 diễn ra sôi động và
khẳng định nỗ lực của Navibank trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và cho vay dự án khu công nghiệp, cơ cấu cho vay của Navibank đang chuyển đổi theo hƣớng giảm tỷ trọng tài trợ các doanh nghiệp lớn, tăng tỷ trọng tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ M.SMEs và tăng cƣờng bán các sản phẩm cho vay tiêu dùng cũng nhƣ các sản phẩm phái sinh đem lại giá trị gia tăng cho các khách hàng mục tiêu nói trên. Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu của Navibank đƣợc giảm dần qua các năm và luôn đƣợc khống chế ở mức thấp hơn quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc.
Thứ hai, việc trích lập dự phòng rủi ro và dùng dự phòng xử lý nợ xấu đƣợc thực
hiện nghiêm túc và đầy đủ theo đúng quy định của NHNN, góp phần đáng kể vào việc nâng cao chất lƣợng nợ tại Navibank.
Thứ ba, cơ cấu bộ máy tổ chức và cơ chế điều hành quản trị rủi ro của Navibank
đƣợc đánh giá là đi đầu trong hệ thống các ngân hàng thƣơng mại cổ phần ở Việt Nam. Hệ thống này đã tƣơng đối sát với hệ thống chuẩn của các Ngân hàng hiện đại trên thế giới. Tiêu chí kiểm tra kiểm soát nội bộ và cơ cấu bộ máy kiểm soát nội bộ của Navibank là tƣơng đối chặt chẽ, hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ cũng đƣợc
diễn ra một cách thƣờng xuyên và bài bản góp phần cảnh báo và ngăn chặn nhiều rủi ro tác nghiệp trong hoạt động cho vay Navibank cũng đã xây dựng hệ thống xếp hạng khách hàng nội bộ ngay từ khi có khuyến nghị từ phía Ngân hàng Nhà nƣớc và liên tục cải tiến và cá biệt hóa các nhóm khách hàng với các đặc điểm khác nhau phù hợp với thực tế phát sinh các sản phẩm cho vay và nhận diện rủi ro.
Thứ tư, hệ thống hỗ trợ đo lƣờng và xây dựng kế hoạch hành động trong trƣờng hợp
có rủi ro trong hoạt động cho vay của Navibank tƣơng đối hiện đại, về lâu dài có thể hạn chế tƣơng đối rủi ro tiềm ẩn trong các khoản vay của Ngân hàng.
2.5.2. Hạn chế cần khắc phục
Thứ nhất, hệ thống quản trị rủi ro trong cho vay của Navibank đang trong quá trình
hoàn thiện nên hệ thống bộc lộ một số hạn chế nhƣ: mô hình quản lý hoạt động cho vay còn phức tạp, đa cấp đôi khi còn chồng chéo khi thực hiện. Cơ chế phân quyền phê duyệt tính dụng và cơ chế phân quyền thẩm định cho vay còn phức tạp và đan xen, chồng chéo dẫn đến thời gian xử lý một khoản vay bị kéo dài ra so với quy định. Quyết định cho vay không phụ thuộc vào một cá nhân mà là sự đồng thuận của các lãnh đạo các bộ phận chức năng có vai trò độc lập trong quá trình tác nghiệp không có thông tin minh bạch tin cậy để bộ phận thẩm định, nay không đƣợc trực tiếp tiếp xúc khách hàng có căn cứ để đƣa ra các nhận xét xác đáng, khách quan, đúng đắn và hợp lý; Sự phân tách bộ phận quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro cho vay và quản lý nợ đã tạo nên những khối chức năng độc lập nhƣng lại chƣa đảm bảo mối dây liên kết chặt chẽ, đôi khi còn xuất hiện tỵ hiềm, cản trở nhau trong tác nghiệp. Trách nhiệm của các bộ phận tham gia vào hoạt động cho vay chƣa thật rõ ràng, đặc biệt là trách nhiệm pháp lý trong điều kiện tình trạng hình sự hóa các quan hệ kinh tế vẫn đang tồn tại khá phổ biến, đã dẫn đến sự e ngại trong các quyết định cấp cho vay và làm ảnh hƣởng đến không chỉ hoạt động của bản thân Navibank. Ví dụ từ công tác thẩm định tại Navibank: trƣớc tháng 4/2012, bộ phận thẩm định đƣợc đặt trực tiếp tại các chi nhánh với lực lƣợng mỏng và tính độc lập chƣa cao do bộ phận này vẫn đặt dƣới sự chỉ đạo trực tiếp từ phía Ban lãnh đạo Chi nhánh dẫn đến nhiều rủi ro phát sinh chƣa đƣợc chỉ rõ và khuyến cáo kịp thời, nhận xét của Cán bộ
thẩm định chỉ có tính chất hình thức. Mặt khác, các nhận xét cũng chƣa đƣợc cập nhật kịp thời vào hệ thống dữ liệu để làm cơ sở xem xét tìm ra định hƣớng cho chính sách cảnh báo, dự phòng rủi ro chung cho toàn hệ thống Ngân hàng. Đến cuối năm 2012, các bộ phận thẩm định đƣợc chuyển về Hội sở nhằm tập trung hóa và nâng cao tính độc lập trong quá trình xét duyệt khoản vay. Điều này lại dẫn đến thực tế là khoảng cách địa lý làm tăng thời gian xử lý hồ sơ cho vay, giảm tính cạnh tranh của Ngân hàng.
Thứ hai, việc phân loại khoản vay tại Navibank mới chỉ phân loại khoản vay theo
quy định của Ngân hàng mà chƣa tiến hành phân loại và đo lƣờng đánh giá mức độ rủi ro theo các cách khác nhƣ phân loại theo hình thức khoản vay, theo ngành lĩnh vực hoặc phân loại theo sản phẩm cho vay từ đó chƣa đƣa ra đƣợc cách trích lập dự phòng rủi ro và chủ động xử lý nợ theo hƣớng chủ quan của Ngân hàng.
Thứ ba, bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ chƣa chủ động có những kế hoạch kiểm
tra, kiểm soát bám sát với các thay đổi trong hoạt động cho vay nên chƣa chủ động chỉ ra đƣợc các rủi ro có thể mắc phải trong tác nghiệp tại Navibank.
Thứ tư, các tiêu chí xếp hạng và trọng số còn cần phải điều chỉnh thêm, có một số
nơi trên hệ thống việc xếp hạng khách hàng chỉ là hình thức; một số chi nhánh do khối lƣợng công việc quá lớn trong khi nhân sự còn mỏng đã chƣa kịp thời tin học hóa kết quả xếp hạng, gây khó khăn cho việc kiểm soát và cảnh báo rủi ro từ xa của hệ thống kiểm soát sau.
Thứ năm, hệ thống nhắc nợ tƣơng đối phức tạp, số lần nhắc nợ tƣơng đối dầy trong
khi ngƣời dân Việt Nam phần lớn chƣa quan tâm đến các phƣơng tiện nhắc nợ nhƣ tin nhắn điện thoại, email và rất không thích các hình thức nhắc nợ nhƣ gửi thƣ, gọi điện thoại ...điều này đôi khi làm giảm sút hình ảnh của Navibank trong mắt của khách hàng. Mặt khác, hoạt động nhắc nợ chƣa phối hợp đƣợc giữa chi nhánh với các nhân viên nhắc nợ dẫn đến sự hiểu nhầm từ phía khách hàng hoặc nhắc nợ chồng chéo, lãng phí.
Thứ sáu, hoạt động đánh giá cho vay đôi khi chỉ là hình thức, chƣa đƣa ra đƣợc giải
còn sơ sài dẫn đến hiệu quả chƣa cao và đôi khi còn gây phiên phức cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh cũng nhƣ của khách hàng.
Thứ bảy, Navibank chƣa có đƣợc hệ thống theo dõi cảnh báo sớm rủi ro trong cho
vay theo từng thời điểm để có thể chỉ đạo toàn hệ thống nhằm đƣa ra các biện pháp kịp thời ngăn chặn rủi ro có thể bùng phát. Navibank cũng chƣa áp dụng các phƣơng pháp lƣợng hóa rủi ro cụ thể bằng công thức toán học, những quan niệm về rủi ro nhƣ xác xuất xảy ra rủi ro, giá trị rủi ro khi xảy ra sự cố hay tỷ lệ thu hồi khoản nợ ...gần nhƣ chƣa có trong nhận thức của cán bộ Navibank.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Hệ thống ngân hàng thƣơng mại tại Việt Nam đang trong quá trình phát triển và hoàn thiện. Các ngân hàng thƣơng mại hoạt động trong môi trƣờng kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh cao, khung pháp lý còn nhiều bất cập, hệ thống thông tin hỗ trợ còn yếu kém, trình độ quản lý và nghiệp vụ có sự cải thiện nhƣng không tƣơng xứng với tốc độ phát triển hiện tại.
Trong bối cảnh trên, hoạt động tín dụng của Navibank tiềm ẩn nhiều rủi ro. Nguyên nhân gây ra rủi ro trong cho vay bao gồm nguyên nhân khách quan từ môi trƣờng kinh doanh, nguyên nhân chủ quan từ ngƣời vay và nguyên nhân chủ quan từ phía ngân hàng cho vay. Bên cạnh những nỗ lực và kết quả đạt đƣợc trong việc xây dựng và hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro trong hoạt đông cho vay Navibank, vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế và tồn tại cần phải khắc phục, xây dựng , hoàn thiện, đẩy mạnh và nâng cao nhằm đáp ứng kịp thời với tốc độ tăng trƣởng tín dụng và mở rộng mạng lƣới hoạt động hiện nay của Navibank trên khắp cả nƣớc.
Từ những cơ sở lý luận về quản trị rủi ro trong cho vay trong chƣơng một, kết hợp với việc nhận dạng và phân tích các nguyên nhân gây ra rủi ro tín dụng, cũng nhƣ khảo sát thực trạng về hoạt động quản trị rủi ro trong cho vay tại Navibank hiện nay, cho phép đề ra các giải pháp phòng ngừa rủi ro trong từng khâu, từng quá trình trƣớc khi cho vay, trong khi cho vay và sau khi cho vay trong hoạt động cho vay tại Navibank hiện nay. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PH P HOÀN THIỆN C NG T C QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NAM VIỆT
3.1. Định hƣớng chiến lƣợc về quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro trong hoạt động cho vay của Navibank
3.1.1. Định hƣớng hoạt động kinh doanh của Navibank đến năm 2015 tầm nhìn 2020 nhìn 2020
Định hƣớng phát triển kinh doanh trong hoạt động cho vay là một phần của định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh chung của toàn Ngân hàng. Định hƣớng hoạt động cho vay đƣợc ban hành trong từng giai đoạn trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh chung của Navibank và đƣợc thể hiện bằng các mục tiêu cụ thể cho phù hợp với tình hình thị trƣờng và tình hình hoạt động thực tế của Navibank. Trong giai đoạn 2010-2012 nội dung chính trong định hƣớng phát triển kinh doanh của Ngân hàng là tiếp tục đẩy mạnh việc phát triển khách hàng tại các khu vực thị trƣờng mục tiêu của Ngân hàng thông qua việc tiếp thị các sản phẩm hiện có. Việc cho vay/cho vay các nhân nên đƣợc quản lý theo dạng danh mục để những chiều hƣớng xấu cũng nhƣ những điểm yếu tiềm tàng trong danh mục sớm đƣợc phát hiện giúp Navibank có thể tiến hành các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Đối với cho vay tiêu dùng: Tiếp tục phát triển các nhóm khách hàng dân cƣ tại
các đô thị, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhậ`p từ trung bình trở lên, trẻ tuổi và thành đạt; Thúc đẩy việc bán các sản phẩm cho vay tiêu dùng hiện có, trong đó chú trọng đặc biệt vào các sản phẩm thẻ và tài trợ mua nhà và mua ô tô trả góp đó là những đối tƣợng có tiềm năng tốt hiện nay.
Đối với cho vay đầu tư cá nhân: Phát triển các nhóm khách hàng dân cƣ tại các
đô thị lớn, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập cao, Thúc đẩy việc cho vay đầu tƣ chứng khoán niêm yết và cổ phần của các doanh nghiệp cổ phần hóa; Phát triển các nhóm khách hàng kinh doanh cá thể tại các đô thị lớn, đặc biệt là nhóm khách hàng có hoạt động ổn định, kinh nghiệm kinh doanh lâu đời; Thúc đẩy việc cho vay bằng sản phẩm ứng tiền nhanh và thu lợi nhuận nhanh; Phát triển
các nhóm khách hàng hoạt động trong các ngành nghề có tiềm năng phát triển tốt. Trong đó đặc biệt chú trọng đến các doanh nghiệp tƣ nhân vừa và nhỏ có hoạt động xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp tƣ nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoạt động trong các khu công nghiệp và các công ty tài chính trực thuộc các tổng công ty này, các doanh nghiệp nhà nƣớc nhỏ va vừa đã thực hiện cổ phần hóa, các doanh nghiệp nhỏ, thúc đẩy việc cung cấp cho vay để tài trợ xuất nhập khẩu, các hoạt động sản xuất, chế biến tạo giá trị gia tăng bằng cách thông qua các sản phẩm cho vay hiện có nhƣ: Cho vay vốn lƣu động theo món hoặc theo hạn mức, thấu chi doanh nghiệp và các hình thức cấp cho vay đầu tƣ trung dài hạn.
Sản phẩm hiện tại, thị trường mới: Mở rộng thị trƣờng hoạt động thông qua việc
mở rộng mạng lƣới hoạt động của Ngân hàng tại các vùng kinh tế trọng điểm của đất nƣớc trong đó chú trọng vào các thành phố lớn và các vùng phụ cận.
Hoàn thiện và mở rộng tuyến sản phẩm hiện tại: Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ
và quy trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện có thông qua việc tăng cƣờng ứng dụng và khai thác công nghệ thông tin nhằm đơn giản hoá thủ tục xử lý công việc, từ đó đáp ứng một cách nhanh nhất yêu cầu của khách hàng. Hƣớng tới quy trình thực hiện quy trình công việc 1 cửa.
3.1.2. Quan điểm của Ngân hàng về quản trị rủi ro trong cho vay của Navibank
3.1.2.1. Hệ thống chấm điểm khách hàng
Tất cả mọi khoản vay đều phải đƣợc cập nhật thông tin về chấm điểm xếp hạng khách hàng vay tại thời điểm xét duyệt khoản vay. Navibank luôn duy trì và cải tiến hai hệ thống chấm điểm khách hàng, khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, hƣớng theo tiêu chuẩn quốc tế nhƣng phải thể hiện tính đặc thù và phát triển của thị trƣờng Việt Nam. Hệ thống chấm điểm khách hàng là cơ sở để xây dựng chính sách khách hàng với những điều kiện khi cung cấp cho vay và quản trị danh mục khách hàng của Navibank trong từng thời kỳ tƣơng ứng với định hƣớng kinh doanh của Ngân hàng. Cải tiến hoặc điều chỉnh thay đổi hệ thống chấm điểm khách hàng tuân thủ hiện thực hóa nguyên tắc quản trị danh
mục khách hàng hƣớng tới mục đích giảm thiểu rủi ro, theo đó Navibank sẽ nghiên cứu, đánh giá về khả năng, tiềm năng phát triển của từng khách hàng và các lĩnh vực kinh doanh, hoạt động của khách hàng. Trên cơ sở đánh giá đó, Navibank sẽ đƣa ra các tỷ lệ cấp cho vay phù hợp với điều kiện danh mục khách hàng, ngành nghề kinh doanh phải thƣờng xuyên đƣợc cập nhật, rà soát, điều chỉnh phù hợp với thực tế, diễn biến và xu hƣớng của thị trƣờng. Việc chấm điểm lại sẽ đƣợc thực hiện ngay khi khách hàng có những thay đổi lớn liên quan tới các tiêu chí chấm điểm khách hàng. Tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng liên quan đến khoản vay và kết quả chấm điểm và xếp hạng lại khoản vay. Ngân hàng yêu cầu phải tiến hành lập dự phòng để tránh thiệt hại có thể xảy ra. Việc trích lập dự phòng phải đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật và các quy định của Navibank trong từng giai đoạn cụ thể.
3.1.2.2. Phê duyệt tín dụng
Thẩm quyền phê duyệt của Navibank đƣợc chia thành các cấp nhƣ sau: Hội đồng quản trị; Hội đồng cho vay Hội sở; Ban Tổng giám đốc; Hội đồng cho vay khu vực, Hội đồng cho vay Trung tâm kinh doanh Hội sở/ Hội đồng cho vay Chi nhánh; Ban giám đốc Trung tâm kinh doanh Hội sở/ Ban giám đốc Chi nhánh; Trƣởng/phó phòng giao dịch; Các đối tƣợng khác đƣợc HĐQT đồng ý.
Mức phán quyết
Mức phán quyết trong cơ cấu phân quyền phê duyệt của Navibank đƣợc phân bổ từ thấp lên cao theo trật tự từ cấp Phòng giao dịch, Chi nhánh lên đến Hội đồng quản trị. Mức phán quyết của Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị xác định. Mức