a. Nguyên nhân thuộc về bản thân người lao động
Hiện nay, một bộ phận không nhỏ CBCNV chƣa nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nên còn thờ ơ chƣa thực sự cố gắng và tận dụng điều kiện học tập để nâng cao trình độ. Tâm lý bao cấp, ỷ lại trong cán bộ nhân viên của chi nhánh còn rất lớn dẫn đến năng suất lao động không cao. Nhiều ngƣời còn tỏ ra thỏa mãn với những thành tích đạt đƣợc mà chƣa chịu khó vƣơn lên để đạt kết quả cao hơn.
Đối với lao động từ 45 tuổi trở lên có xu hƣớng ngại va chạm và học hỏi. thƣờng an phận, dần dần mất đi sự nhạy bén và năng động. Đối với lao động từ 45 tuổi trở xuống có một số bộ phận còn thụ động, chƣa nhận thức đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm khi tham gia đào tạo hoặc sự cần thiết phải nâng cao trình độ để hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp của mình trong tƣơng lai. Xuất phát từ nhận thức nhƣ vậy đã làm ảnh hƣởng đến những nỗ lực trong quá trình học tập để cải thiện nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của họ cũng nhƣ sự phát triển đi lên của của BIDV Đà Nẵng.
b. Nguyên nhân thuộc về doanh nghiệp
BIDV Đà Nẵng là doanh nghiệp mới thực hiện cổ phần hóa vào tháng 05/2012 (nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối 97%), hoạt động trong một ngành đặc thù; nên nhìn chung chi nhánh vẫn chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của nhân tố con ngƣời, chƣa thấy đƣợc tính cấp thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Do vậy, trong những năm qua BIDV Đà Nẵng chậm đổi mới công tác đào tạo NNL, chƣa có sự quan tâm đầu tƣ thích đáng
cho công tác đào tạo và phát triển. Cụ thể là thiếu chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chƣa xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng nhằm đáp ứng với chiến lƣợc phát triển của đơn vị.
Nền công nghệ phát triển làm cho môi trƣờng cạnh tranh thay đổi, tính năng động của ngành đƣợc cải thiện, điều này dẫn đến công tác đào tạo NNL của chi nhánh có chuyển biến, nhƣng vẫn mang nặng tính lối mòn, chỉ mới chú trọng bề nổi, thiếu các tiêu chuẩn, chính sách cụ thể. Việc đánh giá nhìn nhận chất lƣợng nguồn lao động còn mang tính chủ quan, chƣa có sự khảo sát, phân tích thực trạng một cách bài bản, khoa học. Công tác đào tạo chƣa thực sự gắn liền với phát triển NNL.
*Do thiếu kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chi nhánh chƣa chú ý đến chuyển dịch cơ cấu chất lƣợng nguồn nhân lực theo hƣớng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Đào tạo nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm., chƣa xây dựng kế hoạch phát triển NNL hoàn chỉnh, vì vậy có phòng vừa thiếu, lại vừa thừa về số lƣợng lại vừa yếu chất lƣợng NNL. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ trọng tâm và cần thực hiện trƣớc với tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn của BIDV Đà Nẵng là phải tạo ra những chuyển biến tích cực, mạnh mẽ trong công tác đào tạo; đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển NNL.
*Do nhận thức về đào tạo nguồn nhân lực chƣa đúng mức
Nhận thức tầm quan trọng về phát triển NNL của chi nhánh chƣa đúng mức và còn nhiều hạn chế. Chƣa phổ biến kế hoạch đào tạo đến ngƣời lao động, đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ quản lý về việc đào tạo và định hƣớng phát triển nguồn nhân lực. Điều mà lực lƣợng lao động của chi nhánh còn yếu kém là nâng cao nhận thức về tầm quan trọng đào tạo nguồn nhân lực trong việc phát triển của đơn vị bằng biện pháp không ngừng nâng cao ý thức kỹ luật lao động, tác phong làm việc khoa học.
*Do kinh phí
Kinh phí đầu tƣ cho công tác đào tạo của chi nhánh tuy có tăng qua hàng năm nhƣng vẫn còn thấp, gây ra hạn chế cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
Chế độ tiền lƣơng và kinh phí cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo còn hạn chế, chƣa phù hợp, làm cho họ không hứng thú nên hiệu quả đào tạo không cao.
*Công tác đào tạo tại BIDV Đà Nẵng chậm đổi mới
Hiện nay, chi nhánh lúng túng trong việc xác định xem cần đào tạo cái gì, đào tạo ở đâu và đào tạo nhƣ thế nào. Thực chất là do chi nhánh bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi kế hoạch đào tạo hàng năm của BIDV và chƣa xây dựng hoàn chỉnh kế hoạch đào tạo dài hạn. Cán bộ quản lý chƣa nhận thức đúng về công tác đào tạo nguồn nhân lực, không xác định đƣợc nhu cầu cần đào tạo, nhiều nội dung đào tạo chƣa đƣợc chú ý trong quá trình thực hiện công tác đào tạo.
Công tác đào tạo còn mang tính chấp vá, thiếu bài bản, chƣa đạt yêu cầu về số lƣợng lẫn chất lƣợng, gây lãng phí lớn và đặc biệt là chƣa quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Việc gắn kết chính sách đào tạo nguồn nhân lực với các chính sách khác không rõ ràng chƣa tạo động lực thúc đẩy đào tạo có hiệu quả. Lãnh đạo chi nhánh chƣa đánh giá đúng mức chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG