3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Trong những năm qua, BIDV Đà Nẵng đã có sự đổi mới toàn diện sâu sắc về hoạt động kinh doanh, đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và dịch vụ. Việc tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phát triển các tiềm năng của nhân viên đƣợc BIDV Đà Nẵng đặc biệt quan tâm coi trọng, đây là một trong những yếu tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển mọi mặt của BIDV Đà Nẵng.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng đã đƣợc quan tâm và thực hiện phần nào có hiệu quả. Điều này đƣợc thể hiện phần nào ở những đóng góp tích cực của CBCNV BIDV Đà Nẵng đối với các hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua. Nhờ sự nỗ lực cố gắng của tập thể lao động doanh thu và lợi nhuận của BIDV Đà Nẵng tăng lên hàng năm, đời sống, thu nhập của CBCNV BIDV Đà Nẵng
ngày càng đƣợc cải thiện. Nhờ đƣợc đào tạo và phát triển mà đội ngũ nhân viên BIDV Đà Nẵng ngày càng phát huy đƣợc những kiến thức đã đƣợc trang bị để áp dụng vào thực tiễn kinh doanh tạo ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho ngân hàng. Tinh thần hợp tác và sự thoả mãn với lao động ngày càng cao và phát triển. CBCNV gắn bó với ngân hàng, cống hiến công sức và trí tuệ của mình nhằm làm cho ngân hàng ngày càng phát triển và vững bƣớc trong tƣơng lai.
3.3.2. Những hạn chế cần khắc phục
- Chƣa có phân tích công việc để đánh giá hoạt động nhân viên trƣớc và sau đào tạo. Không đánh giá, phân tích mức độ ảnh hƣởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh.
- Rất bị động trong công tác lập kế hoạch đào tạo vì bị ảnh hƣởng rất lớn sự chi phối của Trung tâm Đào tạo của Hội sở chính.
- Chƣa đánh giá đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, do chƣa có chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực rõ ràng. Chiến lƣợc về nhân sự thƣờng bị động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và đối thủ cạnh tranh nên các chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc thiết kế để đáp ứng các nhu cầu trƣớc mắt của chi nhánh Đà Nẵng.
- Mục tiêu đào tạo xác định còn chung chung, chƣa cụ thể đối với từng đối tƣợng lao động trong chi nhánh. Việc đánh giá xác định nhu cầu chƣa bài bản, chính thức mà chỉ làm theo cách tƣơng đối sơ sài, thƣờng bỏ qua các bƣớc cần thiết trong đánh giá nhu cầu nhƣ phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích cá nhân.
- Các chƣơng trình đào tạo thƣờng có quy mô nhỏ, nội dung đơn giản, phƣơng pháp đào tạo chủ yếu là truyền thống, chất lƣợng đào tạo chƣa cao, kinh phí đào tạo còn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc mục tiêu của tổ chức...
- Công tác đánh giá kết quả đào tạo chƣa đƣợc thực hiện khoa học. Cụ thể: chƣa có cán bộ chuyên trách làm về công tác đào tạo, chƣa có hệ thống tiêu thức đánh giá.
- Một bộ phận CBCNV của chi nhánh còn quen với tác phong bao cấp doanh nghiệp nhà nƣớc. Điều này gây khó khăn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Thiếu chính sách gắn kết trong đào tạo với chính sách tiền lƣơng và chính sách khác.
- Do cách làm trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực chƣa tốt, làm cho việc sử dụng nguồn kinh phí đào tạo chƣa hiệu quả.
- Do chế độ kinh phí cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo chƣa phù hợp, làm cho ngƣời lao động thiếu động lực khi tham gia đào tạo.
- Bên cạnh đó, phần lớn cấp lãnh đạo chi nhánh cho rằng việc đào tạo đã đƣợc kết thúc khi lớp học kết thúc. Nhƣng thực chất việc kết thúc lớp học chỉ là việc kết thúc bƣớc đầu tiên của việc quản lý sự thay đổi, tạo ra sự thay đổi về nhận thức mà thôi.
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
a. Nguyên nhân thuộc về bản thân người lao động
Hiện nay, một bộ phận không nhỏ CBCNV chƣa nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nên còn thờ ơ chƣa thực sự cố gắng và tận dụng điều kiện học tập để nâng cao trình độ. Tâm lý bao cấp, ỷ lại trong cán bộ nhân viên của chi nhánh còn rất lớn dẫn đến năng suất lao động không cao. Nhiều ngƣời còn tỏ ra thỏa mãn với những thành tích đạt đƣợc mà chƣa chịu khó vƣơn lên để đạt kết quả cao hơn.
Đối với lao động từ 45 tuổi trở lên có xu hƣớng ngại va chạm và học hỏi. thƣờng an phận, dần dần mất đi sự nhạy bén và năng động. Đối với lao động từ 45 tuổi trở xuống có một số bộ phận còn thụ động, chƣa nhận thức đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm khi tham gia đào tạo hoặc sự cần thiết phải nâng cao trình độ để hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp của mình trong tƣơng lai. Xuất phát từ nhận thức nhƣ vậy đã làm ảnh hƣởng đến những nỗ lực trong quá trình học tập để cải thiện nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của họ cũng nhƣ sự phát triển đi lên của của BIDV Đà Nẵng.
b. Nguyên nhân thuộc về doanh nghiệp
BIDV Đà Nẵng là doanh nghiệp mới thực hiện cổ phần hóa vào tháng 05/2012 (nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối 97%), hoạt động trong một ngành đặc thù; nên nhìn chung chi nhánh vẫn chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của nhân tố con ngƣời, chƣa thấy đƣợc tính cấp thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Do vậy, trong những năm qua BIDV Đà Nẵng chậm đổi mới công tác đào tạo NNL, chƣa có sự quan tâm đầu tƣ thích đáng
cho công tác đào tạo và phát triển. Cụ thể là thiếu chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chƣa xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng nhằm đáp ứng với chiến lƣợc phát triển của đơn vị.
Nền công nghệ phát triển làm cho môi trƣờng cạnh tranh thay đổi, tính năng động của ngành đƣợc cải thiện, điều này dẫn đến công tác đào tạo NNL của chi nhánh có chuyển biến, nhƣng vẫn mang nặng tính lối mòn, chỉ mới chú trọng bề nổi, thiếu các tiêu chuẩn, chính sách cụ thể. Việc đánh giá nhìn nhận chất lƣợng nguồn lao động còn mang tính chủ quan, chƣa có sự khảo sát, phân tích thực trạng một cách bài bản, khoa học. Công tác đào tạo chƣa thực sự gắn liền với phát triển NNL.
*Do thiếu kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chi nhánh chƣa chú ý đến chuyển dịch cơ cấu chất lƣợng nguồn nhân lực theo hƣớng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Đào tạo nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm., chƣa xây dựng kế hoạch phát triển NNL hoàn chỉnh, vì vậy có phòng vừa thiếu, lại vừa thừa về số lƣợng lại vừa yếu chất lƣợng NNL. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ trọng tâm và cần thực hiện trƣớc với tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn của BIDV Đà Nẵng là phải tạo ra những chuyển biến tích cực, mạnh mẽ trong công tác đào tạo; đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển NNL.
*Do nhận thức về đào tạo nguồn nhân lực chƣa đúng mức
Nhận thức tầm quan trọng về phát triển NNL của chi nhánh chƣa đúng mức và còn nhiều hạn chế. Chƣa phổ biến kế hoạch đào tạo đến ngƣời lao động, đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ quản lý về việc đào tạo và định hƣớng phát triển nguồn nhân lực. Điều mà lực lƣợng lao động của chi nhánh còn yếu kém là nâng cao nhận thức về tầm quan trọng đào tạo nguồn nhân lực trong việc phát triển của đơn vị bằng biện pháp không ngừng nâng cao ý thức kỹ luật lao động, tác phong làm việc khoa học.
*Do kinh phí
Kinh phí đầu tƣ cho công tác đào tạo của chi nhánh tuy có tăng qua hàng năm nhƣng vẫn còn thấp, gây ra hạn chế cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
Chế độ tiền lƣơng và kinh phí cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo còn hạn chế, chƣa phù hợp, làm cho họ không hứng thú nên hiệu quả đào tạo không cao.
*Công tác đào tạo tại BIDV Đà Nẵng chậm đổi mới
Hiện nay, chi nhánh lúng túng trong việc xác định xem cần đào tạo cái gì, đào tạo ở đâu và đào tạo nhƣ thế nào. Thực chất là do chi nhánh bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi kế hoạch đào tạo hàng năm của BIDV và chƣa xây dựng hoàn chỉnh kế hoạch đào tạo dài hạn. Cán bộ quản lý chƣa nhận thức đúng về công tác đào tạo nguồn nhân lực, không xác định đƣợc nhu cầu cần đào tạo, nhiều nội dung đào tạo chƣa đƣợc chú ý trong quá trình thực hiện công tác đào tạo.
Công tác đào tạo còn mang tính chấp vá, thiếu bài bản, chƣa đạt yêu cầu về số lƣợng lẫn chất lƣợng, gây lãng phí lớn và đặc biệt là chƣa quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Việc gắn kết chính sách đào tạo nguồn nhân lực với các chính sách khác không rõ ràng chƣa tạo động lực thúc đẩy đào tạo có hiệu quả. Lãnh đạo chi nhánh chƣa đánh giá đúng mức chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
4.1. Các căn cứ để xây dựng giải pháp
4.1.1. Căn cứ sự biến động của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và chiến lƣợc phát triển của NHTMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam đến năm 2020. phát triển của NHTMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam đến năm 2020.
a. Sự biến động của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
Hiện nay, trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra sâu rộng ở quy mô toàn cầu; tạo cơ hội thuận lợi tiếp cận những dịch vụ, sản phẩm tài chính mới. Tiếp cận đƣợc những công nghệ tài chính hiện đại kinh nghiệm, kiến thức quản lý từ các định chế tài chính nƣớc ngoài. Góp phần vào việc ổn định thị trƣờng tài chính, phòng ngừa rủi ro, phát triển hệ thống ngân hàng an toàn và hiệu quả. Vì vậy, sẽ có sự thay đổi cơ bản về chất lƣợng của mục tiêu và tính chất NNL.
Đầu tiên, lao động chất lƣợng cao đƣợc ƣu tiên trong chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp. khi đó, yếu tố nguồn nhân lực chất lƣợng cao sẽ đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, việc tái cấu trúc để hệ thống ngân hàng ngày một hoàn thiện và vững mạnh đòi hỏi về khả năng quản lý, quản trị… ngày càng cao. Bên cạnh đó, thì việc có đƣợc nguồn nhân lực vừa có đạo đức nghề nghiệp, lại giỏi chuyên môn nghiệp vụ là vô cùng quan trọng.
Tiếp theo, yêu cầu và tính chất công việc thay đổi ngày một nhanh, nhiều công việc đòi hỏi kỹ năng, trình độ cao và rủi ro mất việc làm cũng tăng thêm. Do đó, đội ngũ nhân sự phải linh hoạt, cơ động và chấp nhận sự thay đổi. Vì vậy, vấn đề đào tạo đặt ra những thách thức và yêu cầu mới.
Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ cộng với sự xuất hiện nền kinh tế tri thức vừa là thách thức, đồng thời là cơ hội để BIDV Đà Nẵng tận dụng phát triển nguồn nhân lực, từng bƣớc hội nhập với trình độ phát triển kinh tế thế
giới, đó cũng là xu thế tất yếu, những yêu cầu mới mà chi nhánh phải tính đến trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh
Nguồn nhân lực chất lƣợng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhƣng đó là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hƣớng dịch chuyển trong cơ chế thị trƣờng. Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp.
Để thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải tìm cho mình một lối đi riêng, khác biệt – không chỉ trong chiến lƣợc kinh doanh mà còn trong chiến lƣợc con ngƣời. Nếu không có chiến lƣợc nhân sự đúng đắn, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” vì đối thủ cạnh tranh có thể dùng các chính sách hấp dẫn để thu hút nhân viên của mình.
Đối với nguồn nhân lực chất lƣợng cao, bên cạnh mức lƣơng, các đối tƣợng này rất chú trọng đến các yếu tố khác nhƣ: cơ hội học hỏi và lộ trình thăng tiến trong tƣơng lai, môi trƣờng làm việc, văn hóa doanh nghiệp… Nếu không đƣợc thỏa mãn, thì họ cũng có thể bỏ đi. Điều này cũng là yếu tố thúc đẩy BIDV Đà Nẵng phải có chính sách đào tạo NNL hợp lý.
b. Chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đến năm 2020
- Nội dung cơ bản của chiến lƣợc phát triển đến năm 2020
* Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho
các cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
* Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có chất lƣợng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại Việt Nam; Là một trong 5 ngân hàng hiệu quả hàng đầu Đông Nam Á.
* Giá trị cốt lõi: “Hƣớng đến khách hàng – Đổi mới Phát triển – Chuyên nghiệp Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lƣợng, Tin cậy”
* Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ: Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thƣờng nhƣ các ngân hàng khác trên thị trƣờng.
* Mười mục tiêu ưu tiên:
i) Hoàn tất quá trình chuyển đổi BIDV thành NHTMCP đại chúng niêm yết; hoàn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lƣợc) và hƣớng đến xây dựng, hoàn thiện mô hình tổ chức quản trị, tăng cƣờng năng lực điều hành các cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
ii) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lƣợng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trƣởng bền vững;
iii) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết; cơ cấu lại danh mục đầu tƣ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;
iv) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hƣởng của BIDV trên thị trƣờng tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;
v) Nâng cao năng lực Quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
vi) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trƣờng về dƣ nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
vii) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;
viii) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao, lực lƣợng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;
ix) Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng đƣợc xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;
x) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp và phát triển thƣơng hiệu BIDV;